Гаррингтон Эмерсон
Рубан Софьи ЭБ 3к
1. Биография ученого
Гаррингтон Эмерсон (годы жизни - 1853-1931) -- теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка и, как называет его Д.Нельсон, «человек Ренессанса среди искателей приключений»
Родители Гаррингтона Эмерсона были простыми американцами. О матери известно мало, а отец его был профессором английской литературы в учебном заведении, пресвитерианским миссионером, публицистом, теоретиком, пропагандистом. Помимо производственной деятельности Эмерсон неоднократно принимался за научные исследования. Одновременно с этим Г. Эмерсон был бизнесменом и беллетристом. В своей самой известной работе «12 принципов производительности» он показал основные элементы, которые способствуют росту эффективности работы. Сейчас это произведение разошлось по всему миру. Методы увеличения производительности Г. Эмерсона весьма успешно применяются и в современной индустрии. Гаррингтон Эмерсон образование имел техническое и благодаря этому широко перекладывал технические принципы на экономическую составную жизни и работы людей. Хорошее образование и самостоятельная работа сделали его выдающимся человеком в своей области.
Г. Эмерсон учился в Мюнхене и по специальности был инженером-механиком. Небольшой период времени был преподавателем в университете в штате Небраска (США), а также принимал активное участие в строительстве горных комплексов на Аляске, в Мексике и в Соединенных Штатах Америки.
Также занимался строительством дорог, кораблей, прокладывал телеграфный кабель. В планах Эмерсона также было построить подводную лодку.
Всю свою молодость Г. Эмерсон путешествовал по Европе, а с возрастом, когда стал довольно известной личностью в менеджменте, приехал в Советский Союз и там по достоинству оценил достижения русского народа в производстве и управлении производственным процессом.
Свою карьеру Эмерсон начал профессором современных языков в университете штата Небраска (1876-- 1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академического традиционализма. В 90-е годы Эмерсон занимается созданием электрических кораблей, прокладкой телеграфного кабеля, строительством почтовых дорог на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокорабля для кругосветного путешествия. В другой раз он хотел воздвигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подводную лодку с неглубокой осадкой для русского флота.
По-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произошел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 г. Комиссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм -- отправителей грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн долл. ежедневно. Компании потерпели поражение. В последние годы Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нравились читателям. Его книги стали бестселлерами.
Также Г. Эмерсон был известным предпринимателем и писателем. В своей книге «12 принципов производительности» Эмерсон Гаррингтон раскрыл основные постулаты, с помощью которых можно намного повысить эффективность труда. Этот труд известен по всему миру. Однако, изучая его, необходимо помнить, что Гаррингтон Эмерсон работал над своим трудом в другую эпоху, при совершенно другом социальном и экономическом уровне развития общества.
Американский инженер Гаррингтон Эмерсон внес большой вклад в формирование менеджмента. Он понимал, что при верном применении производительности труда можно получить самые значительные итоги при самых незначительных затратах. Напряженная и нелегкая работа даст возможность получить хорошие последствия лишь в неестественных условиях деятельности. Эмерсон высказывал мысль, что производительность труда и излишние усилия - это совершенно различные понятия. Когда служащий напряженно трудится, то это показывает, что он применяет предельно допустимые усилия. А чтобы действовать производительно, необходимо применять самые незначительные усилия. И задачей менеджмента является как раз уточнение степени усилий и сокращения деятельности для получения результатов.
2. Круг научных интересов и видов деятельности
Гаррингтон -- американский специалист по управленческому консалтингу и теоретик организаций, который основал компанию по управленческому консультированию в Нью-Йорке в 1900 году. Его отчёт 1910 года для национальной коммерческой комиссии о том, что использование железных дорог может сэкономить 1 млн долларов в день, стал основой для интереса к теме эффективного управлению в национальном масштабе.
Американский ученый, основной предмет исследований которого -- принципы управленческой деятельности и проблемы организации и обеспечения высокой производительности труда. Его выводы, обобщения и рекомендации изложены в книгах «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы» (1908) и «Двенадцать принципов производительности труда» (1912). Указанные произведения до сих пор не потеряли свою актуальность.
Эмерсон провел свою юность в Европе. Его самым сильным идеалом было установление стандартов. То, как он ценил метод систематизации и идеальной кооперации, было в дальнейшем усилено исследованиями работы музыкантов Королевского оркестра, а также исследованием замечательных результатов, полученных с заводчиками породистых лошадей. Кроме того, помогли контакты с А. Б. Смитом, профессиональным обследователем железных дорог. гаррингтон научный управленческий
Ранние работы в области систематизации управления заключались в организации и стандартизации одного из новых западных государственных университетов, университета Небраски, в котором он в течение 6 лет был регистратором, ректором и руководителем департамента. Лишь через несколько лет после этого он занялся профессией реорганизатора производственных цехов.
В 1895 году он начал их быстрое изучение. Он сравнивал их фактический темп производства с запланированным. В 1900 году или в 1902 году он проводил поминутный хронометраж потерь, которые происходят при использовании материалов, при планировании, составлении расписаний и распределении работы на большой фабрике.
Однако, из всех предприятий Эмерсона, больше всего внимания привлекла работа по оптимизации, сделанная в мастерских железной дороги Санта-Фе в течение 3 лет, начиная с 1904 года. Он частично внедрил свою систему примерно на двухстах отдельных цехах от Аляски до Мехико, от Луизианы до Канады, от Южной Калифорнии до штата Мэн. Эти работы проводились под брендом Emerson Company, в которой в поздних в 1910 годах было трудоустроено от 40 до 50 специалистов по эффективности.
В мае 1904 года из-за забастовок Гаррингтон Эмерсон получил задачу реорганизации некоторых возможностей железнодорожной системы округа Санта-Фе. Его полномочия распространялись только на департамент локомотивов. Следовательно, он занимался в основном обслуживанием и восстановлением локомотивов, при этом большинство работ было сконцентрировано в мастерских Топека. Так или иначе, во время своей работы Эмерсон отвечал за более чем 10000 миль дорожного полотна; его система затрагивала 12.000 рабочих; а его проект требовал работы в течение 3 лет и помощи большого количества сотрудников железной дороги.
Причиной для начала «работ по улучшению» Эмерсона (как это называлось официально) была забастовка. Однако его первой и самой важной целью было установление прочной основы для гармонизации работы с помощью введения индивидуальной системы учёта труда и назначения бонусных баллов. Требовалось усилить надзор над рабочими, а за хорошую работу ввести дополнительную оплату. В соответствии с этим планом были проведены массовые замеры времени (их количество к марту 1907 года приблизилось к 60000) были поставлены задачи и предложены дополнительные вознаграждения. О том, что в Санта-Фе таким образом были внедрены элементы теории научного управления, свидетельствуют следующие отличительные свойства:
Во-первых, большой акцент был сделан на индивидуальных отношениях между сотрудниками и менеджментом. «График -- это моральный договор или соглашение с рабочими, затрагивающий управление механизмами, ставку оплаты и время. Любые изменения у рабочих требуют составление нового графика».
Во-вторых, снизилась нужда в отборе лучших рабочих. «Стандартное расписание обосновано и может быть выполнено без исключительных усилий. На самом деле, хороший специалист и сам бы настаивал на таком расписании.»
В-третьих, самым производительным рабочим выплачивались бонусы. Таким образом, менеджмент стремился сделать своих сотрудников предприимчивыми, хорошо оплачиваемыми и лояльными.
Но перед тем как поставить задачи, требовалось изучить и стандартизировать все инструменты и оборудование. Когда это было сделано, это само по себе привело к важным улучшениям. Отдельного упоминания стоит улучшение в обработке приводных ремней. Эта задача была передана из рук обычных рабочих в руки специалистов, что привело к экономии расходов на обслуживание ремней в размере 70 %. Возможно, одно из наиболее интересных нововведений, которое ввел Эмерсон -- это различные устройства по маршрутизации и управлению расписаниями. Все работы ремонтной мастерской были организованы так, что могли управляться с помощью диспетчерских досок, расположенных в центральном офисе. На них подобно доскам объявлений отображался прогресс в восстановлении каждого Локомотива. Большинство из других изменений, таких как централизация работы в Топека и введение улучшенных методов управления расходами, уже выходят за рамки научного управления.
Лишь часть принципов научного управления была внедрена в Санта-Фе. Тем не менее, подсчитанная экономия достигла гигантских цифр. Президентский годовой отчет по налоговому году, окончившемуся в июне 31 июня 1906 показал экономию в 1,125 миллиона долларов. Эта сумма содержится в статье, цитаты из которой приведены выше. Другие критики отзывались также положительно, и работа Эмерсона привлекла огромное количество внимания по всей стране.
Система эффективности и научного управления Эмерсона. На основе трех характеристик Эмерсон отличал свою систему менеджмента от системы научного менеджмента:
Он называл свою систему «эффективностью», в противоположность «научной организации труда».
Он возражал идее «функционального управления» (англ. functional management) с большим количеством управляющих и заменял ее идеей «линий и сотрудников», которая подразумевает наличие единственного линейного руководителя. Функциональные эксперты или сотрудники, которых Эмерсон нанимает -- это не менеджеры, а всего лишь советники, которые отчитываются перед единым руководителем. Именно последний и реализует все планы на практике с помощью прохождения команд к его «линейным» подчинённым. Идея состоит в том, чтобы избежать создания слишком большого количества начальников и при этом использовать при принятии решений советы экспертов.
Эмерсон использовал систему оплаты, которая базируется на «проценте эффективности» каждого сотрудника. Вводятся нормативы на производительность. Сотрудникам, которые выполняют норматив, присваивается эффективность в размере 100 %.
Таким образом, эффективность может быть выше, ниже или равной 100 процентам. Каждый получает свою ежедневную оплату, соответствующую рыночному уровню оплаты; однако те сотрудники, которые не могут поддерживать производительность на уровне 66,7 %, в длительной перспективе рискуют быть уволенными. При производительности в 67 % выплачивается небольшая премия, которая при повышении эффективности постепенно растет; при достижении уровня 90 % производительности премия достигает размера 10 % оклада. Далее, за каждый прирост в 1 % производительности свыше 90 % добавляется премия в 1 % от оклада.
Таким образом, Эмерсон разработал систему оплаты труда, которая по своему результату практически совпадает с «планом задач и бонусов» Генри Ганта. За исключением того, что в системе Ганта премия не выплачивается, пока сотрудник не выйдет на стандартную производительность (в надежде на то, что резко и значительно повышенная оплата простимулирует сотрудника повысить производительность до нормального уровня).
3. Вклад в развитие организационно управленческой мысли
Г. Эмерсон внес огромный вклад в развитие менеджмента. Он считал, что при правильном управлении производительностью труда можно достичь самых высоких результатов при самых низких затратах. Напряженный и тяжелый труд может помочь достичь хороших результатов только в ненормальных условиях труда. Эмерсон заявлял, что производительность труда и напряжение - это совсем разные понятия. Если сотрудник напряженно работает, то это значит, что он прилагает максимально возможные усилия. А чтобы работать производительно, нужно прилагать самые малые усилия. И целью менеджмента является как раз минимизация усилий и максимизация результатов.
Ученый внес огромный вклад в развитие менеджмента, открыв известные по сей день 12 принципов производительности. Эмерсон Гаррингтон предложил термин "производительность труда" как фундамент для совершенствования работы.
В современное, достаточно быстро и интенсивно меняющееся время, у предпринимателей часто возникают сложности, связанные с управлением организацией. Однако большая часть этих проблем уже была рассмотрена классиками теории менеджмента, и именно поэтому предпринимателям необходимо изучать труды основных авторов-теоретиков. К таким фундаментальным трудам можно отнести книгу Г. Эмерсона «12 принципов производительности», в которой автор рассматривает основные принципы построения и управления организацией, и основные идеи которой рассматриваются в данной статье.