Гибкость товарного предложения является важной и с точки зрения уровня обслуживания. Возможность быстро перенастроить производство и систему поставок с одних продуктов на другие, предложить продукты с индивидуальными характеристиками обеспечивает значимые конкурентные преимущества. Однако синергетический эффект достигается при условии соответствующей информационной доступности.
Организационная гибкость проявляется в изменении организационной структуры управления движением потоков.
Чтобы оперативно реагировать на нарушения в системе поставок, компаниям необходимо предусматривать избыточные ресурсы без увеличения издержек. Система поставок должна быть модифицирована таким образом, чтобы адаптация продукта к требованиям заказчика происходила на более поздних этапах, что позволяет оптимизировать движение материального потока, сократить расходы на управление запасами и обслуживание. Следует уделять внимание процессам стандартизации и унификации базовых элементов, чтобы их можно было использовать в разных продуктах. Контракты с партнерами должны быть гибкими и допускать изменение объемов и сроков поставки.
Исследование CSC подтверждает выводы: лидеры рынка демонстрируют более высокий уровень гибкости. Кроме того, имеются различия по отдельным зонам гибкости между лидерами, последователями и отстающими. Отрыв лидеров от последователей проявляется, прежде всего, в "кастомизации" продуктов, т.е. модификации в соответствии с индивидуальными требованиями потребителей, и организационной гибкости. Так, если компания имеет более сильные позиции в доступности и понимании требований спроса и планов потребителей, то приоритетной целью для оптимизации становится гибкость масштабов.
Эластичность системы в значительной степени зависит от согласованности действий участников. Необходимыми условиями при этом являются способность партнеров к сотрудничеству и готовность делиться информацией.
Анализ согласованности включает в себя расчет следующих показателей:
? коэффициент координации, определяемый как отношение количества согласованных решений, обеспечивших положительный результат, к общему числу совместно принятых решений;
? время согласования, определяемое как процент времени, затраченного на согласование действий, от общего времени на принятие и реализацию решения;
? эффект координации, определяемый как отношение полученного положительного результата вследствие совместных действий к числу рисковых ситуаций;
? соотношение между ценностью информации, поступившей от партнеров, и затратами на ее получение.
Согласованность имеет ключевое значение для обеспечения гибкости системы, поскольку вследствие взаимозависимости логистических звеньев возможны опосредованные воздействия, когда в результате нарушений в отдельных узлах теряется часть мощности системы поставок в целом. Более того, взаимоотношения с партнерами определяют надежность функционирования системы поставок в целом, поскольку надежность каждого звена в цепи определяется безотказностью работы самого слабого участника.
Обмен опытом и информацией между партнерами позволяет сформировать соответствующую базу данных, более точно прогнозировать развитие ситуации и осуществлять согласованное планирование действий. Для этих целей могут быть созданы специальные центры или группы оперативного реагирования, задачами которых является сбор данных, позволяющих избежать сбоев, и координация ответных действий в случае сбоя. Такие центры выясняют факты и доводят до партнеров информацию о характере развития событий и реализуемых мероприятиях. Наличие актуальных и достоверных данных, готовность делиться информацией убеждают поставщиков и потребителей, что компания владеет ситуацией.
Состояние таких характеристик как доступность и согласованность показательно отражает распределение ответов респондентов исследования APICS на вопрос о достаточности времени на установление доверительных отношений. Лишь 37 % указали, что затрачивается достаточное время, 46 % ответили, что временные затраты недостаточны, 17 % выразили неуверенность.
Скорость как параметр эластичности определяется временем реакции системы на воздействие фактора риска и включает в себя:
? время доведения информации до лиц, принимающих решения (время на обработку информации и фиксацию в информационной системе);
? время, требуемое на принятие решения;
? время, необходимое для реализации принятого решения;
? время, необходимое для получения ожидаемого эффекта.
Каждый элемент суммарных временных затрат подвергается анализу, с точки зрения целесообразности и реализуемости. По итогам анализа рассчитывается коэффициент, определяемый как отношение фактически затраченного временного ресурса к его расчетному значению. Если величина коэффициента превышает единицу, скорость реакции системы не соответствует требуемым настройкам параметров эластичности системы поставок. Следует оценить, какие элементы привели к повышению затрат времени и предусмотреть способы их сокращения.
В определенных условиях рынка скорость может иметь ключевое значение, поскольку положение компании с учетом конкуренции определяет, насколько компания свободна в принятии решений, чтобы не допустить потери потребителей. Если ситуация на товарном рынке характеризуется высокой степенью конкуренции, и потребители компании могут легко найти других поставщиков, требуется высокая скорость реакции. Вследствие этого фирма, действующая на рынке товаров широкого потребления, где есть множество компаний, конкурирующих в ценах и уровне сервиса, весьма уязвима, если она не в состоянии быстро оправиться от сбоя. В то же время, если сбой возник у конкурента, быстрая реакция позволяет расширить долю рынка и укрепить свои позиции.
Количество возможных сбоев в системах поставок не ограничено. Нарушения могут возникнуть вследствие отказа поставщика, сбоя в работе транспорта, проблем в информационной системе или у потребителя. При этом вероятность того, что отдельное звено пострадает от определенного события, может быть незначительной, но для системы поставок в целом вероятность сбоя может быть значительно выше.
Процесс реакции системы поставок на воздействие факторов риска можно представить в виде нескольких этапов:
1. Подготовка. В ряде случаев компания может предвидеть возникновение риска и подготовиться к нему, что позволяет свести последствия воздействия к минимуму. Так, в условиях засухи предприятия-переработчики зерна и потребители продукции переработки зерна прогнозируют ситуацию дефицита сырья и роста цен. В качестве возможных мероприятий используется увеличение запасов, хеджирование.
2. Рисковое событие, приводящее к сбою или отказу в системе. Отсутствие или нехватка сырья вызывает сбои в поставках, нарушение непрерывности производственного процесса.
3. Первая реакция. Основная задача этапа - предупреждение или устранение материальных потерь. Осуществляется поиск способов обеспечения производства сырьем (переход на менее качественное сырье с целью временной загрузки производственных мощностей, осуществление толлинговых операций).
4. Последствия в полном объеме. Если воздействие проявляется в полной мере, эффективность работы снижается. Отсутствие сырья приводит к остановке производства и нарушениям сроков выполнения обязательств перед потребителями.
5. Подготовка к восстановлению. Должна начинаться одновременно с первой реакцией или сразу после нее.
6. Восстановление. В зависимости от характера сбоя возобновление производства и поставок, инфраструктуры, информационных систем могут растянуться во времени. Возвращение к нормальному состоянию системы поставок может потребовать повышенной нагрузки, использованию ресурсов поставщиков и потребителей. К примеру, необходимость компенсации простоев производства может привести к увеличению срока оборота кредиторской задолженности относительно дебиторской задолженности, тем самым будут использоваться средства поставщика.
7. Долгосрочные последствия. В некоторых случаях последствия сбоев проявляются сразу. Другие сбои могут оказать влияние со временем, и тогда последствия зависят от масштабов события, предварительной подготовки и способности системы поставок к восстановлению. Так, переход на менее качественное сырье приводит к выпуску готовой продукции более низкого качества. Такое временное положение дел может оказать влияние на имидж компании в долгосрочной перспективе. Помимо этого, восстановление после сбоя требует времени, однако если произошло нарушение или разрушение системы в части отношений с потребителями, последствия будут иметь долговременный характер. К примеру, клиенты, которые переключились на других поставщиков, могут не вернуться к прежним соглашениям.
Оценивая эластичность системы поставок, важно провести анализ последствий влияния рисковых факторов, прежде всего, негативного характера. Особое внимание следует уделить структурам систем поставок в сферах деятельности, которым свойственны частые сбои.
Таким образом, системный и систематический анализ параметров эластичности позволяет своевременно выявить ограничения системы поставок и скрытые резервы мощности, что в свою очередь способствует формированию адаптационных свойств системы и ее развитию в условиях неопределенности и риска.
Литература
1. Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие. Как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 301 c.
2. Юттнер У., Маклан С. Устойчивость цепочек поставок в условиях глобального финансового кризиса: эмпирическое исследование // Логистика сегодня. - 2012. - №1. - С. 42-63.
3. Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии. Исследование КПМГ 2010 / http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ ArticlesPublications/Risk-and-Complience-Newsletter/Documents/Выпуск %203/1.pdf.
4. Managing Supply Chain Risk and Vulnerability: Tools and Methods for Supply Chain Decision Makers. Edited by Teresa Wu, Jennifer Blackhurst. Springer. - 2009. - 232 p.
5. Ponomarov S., Holcomb M. Understanding the concept of supply chain resilience//International Journal of Logistics Management, 2009, Vol. 20(1), p. 124-143.
6. Smith R. Operational capabilities for the resilient supply chain //Supply Chain Practice, Vol. 6 (2), p.24-35.
7. Swink Morgan L., Johnson Ronald R., Quinn Francis J. Leaders Making the Most of Visibility, Flexibility, and Analytics //Supply Chain Management Review, 2012, March/April. - p. 28-37.
8. APICS 2011 Supply Chain Risk Challenges and Practices/ http://www.apics.org/sitefiles/PDFs/VLWCD/2011 %20 Supply %20Chain %20Risk %20Report.pdf.
9. Report on the Accenture 2011 Risk Management Study/ http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Global-Risk-Management-Study-2011.pdf.