Дипломная (вкр): Управління організацією та розвиток кадрового менеджменту в умовах сучасності

Сильні сторони (S)

Слабкі сторони (W)

Великий досвід в організації роботи в автосервісі Високий рівень організації управлінського обліку Наявність висококваліфікованого персоналу Налагоджена система постачань

Недостатній рівень покупців Недостатній рівень розвитку каналів товароруху Низька позиція в долі ринку Стиль керівництва і структура компанії неадекватні ринковій ситуації Відсутність системи стратегічного планування

Розширення ринку надання послуг Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення кількості підприємницьких структур Належна репутація у споживачів

Розширення номенклатури  Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців  Збільшення потужностей збуту великої партії

Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та проведення рекламної компанії Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві Збільшення ринкової частки компанії за рахунок появі в продажу нових послуг і завоювання нових сегментів ринку

Загрози (Т)

ST-стратегія

WT-стратегія

Уповільнення темпів економічного розвитку Збільшення податкового преса Зростання цін на матеріали, у зв'язку з фінансовою кризою Розвиток технології електронних комунікацій

Створення системи обліку зі зниження витрат Застосування поставок по більш вигідним цінам Створення системи електронних продажів

Розширення каналів товароруху Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії Розвиток збуту без використання великих витрат на оренду та паливо

Загрози

Можливості

Сильні

7+4 = 11

7+8 = 15

Слабкі

8+4 = 12

4+8 = 12

Порівняння

-1

+3

Категорія зайнятих

2011 р.

2012 р.

2013 р.

Відхилення у % 2013 р. від:

кількість, осіб

Питома вага, %

кількість, осіб

питома вага, %

кількість, осіб

питома вага, %

2011р.

2012р.

Управлінський персонал

8

22,22

9

30,00

9

28,13

12,50

0,00

У тому числі:  Керівники  Спеціалісти  Технічні працівники

 1 5 2

 2,78 13,89 5,56

 1 6 2

 3,33 20,00 6,67

 1 6 2

 3,13 18,75 6,25

 0 20 0

 0 0 0

Виробничий персонал

28

77,78

21

70,00

23

71,88

-17,86

9,52

Разом

36

100

30

100

32

100

-11,11

6,67

Виробничий персонал  на одного управлінського, осіб

3,50

2,33

2,56

-26,98

9,52

Частка управлінського персоналу, %

22,22

30,00

28,13

26,56

-6,25

Показники

2011 р.

2012 р.

2013 р.

Відх. у % 2013 р. від

2011 року

2012 року

Середньо облікова чисельність штатних працівників облікового складу, осіб

36

30

32

-11,11

6,67

 З них:

- працівники основного складу, осіб

32

28

30

-6,25

7,14

Крім того :

 - сумісники, осіб

2

1

1

-50

0

 - працюючі за договорами цивільно-правового характеру, осіб

2

1

1

-50

0

Вікові категорії

2011р.

2012 р.

2013р.

Відхилення у % 2013р. від:

кількість, осіб

питома вага, %

кількість, осіб

питома вага, %

кількість, осіб

питома вага,%

2011 р.

2012р.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Персонал підприємства в цілому

Молодь віком 15-28 років

24

66,67

17

19

59,38

-20,83

11,76

29-40 років

8

22,22

9

30,00

9

28,13

12,50

0,00

41-50 років

4

11,11

4

13,33

4

12,50

0,00

0,00

Передпенсійні роки

-

-

-

-

-

-

-

-

Пенсійні роки

-

-

-

-

-

-

-

-

Разом

36

100

30

100

32

100

-11,11

6,67

Управлінський персонал

Молодь віком 15-28 років

1

12,50

1

11,11

1

11,11

0,00

0,00

29-40 років

4

50,00

5

55,56

5

55,56

25,00

0,00

41-50 років

3

37,50

3

33,33

3

33,33

0,00

0,00

Передпенсійні роки

-

-

-

-

-

-

-

-

Пенсійні роки

-

-

-

-

-

-

-

-

Разом

8

100

9

100

9

100

12,50

0,00

Виробничий персонал

Молодь віком 15-28 років

23

82,14

16

76,19

18

78,26

-21,74

12,50

29-40 років

4

14,29

4

19,05

4

17,39

0,00

0,00

41-50 років

1

3,57

1

4,76

1

4,35

0,00

0,00

Передпенсійні роки

-

-

-

-

-

-

-

-

Пенсійні роки

-

-

-

-

-

-

-

-

Разом

28

100

21

100

23

100

-17,86

9,52

Рівень освіти

2011 р.

2012 р.

2013 р.

Відхилення у % 2013 р. від

кількість, осіб

питома вага,%

кількість, осіб

питома вага,%

кількість, осіб

питома вага,%

2011 р.

2012 р.

Середня освіта з них:

- управлінський персонал

-

-

-

-

-

-

- виробничий персонал

2

5,56

2

6,67

1

3,13

-50,00

-50,00

Спеціальна  професійна підготовка робітників (ПТУ), з них:

- управлінський персонал

-

-

-

-

-

-

- виробничий персонал

3

8,33

2

6,67

1

3,13

-66,67

-50,00

Неповна вища освіта (вищі навчальні заклади І-ІІ рівня акредитації  -  освітньо-кваліфікаційний  рівень -«молодший спеціаліст») з них:

- управлінський персонал

-

-

-

-

-

-

-

-

- виробничий персонал

-

-

-

-

-

-

-

-

Базова вища освіта (вищі навчальні  заклади  ІІІ-ІV рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний   рівень «бакалавр») з них:

- управлінський персонал

-

-

-

-

-

-

-

-

- виробничий персонал

4

11,11

1

3,33

0

0,00

-100

-100

Повна вища освіта з них:

- управлінський персонал

8

22,22

9

30,00

9

28,13

12,50

0,00

- виробничий персонал

19

52,78

16

53,33

21

65,63

10,53

31,25

Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління

100%

100%

100%

0

0

Разом

36

100

30

100

32

100,00

-11,11

6,67

№

Посада

Професія, спеціальність, освітньо-кваліфікаційний рівень працівника, який займає цю посаду

1  2  3  4  5  6  7  8  9

Директор  Спеціаліст  Спеціаліст  Спеціаліст  Спеціаліст  Спеціаліст  Спеціаліст  Технічний працівник Технічний працівник

професія інженер, спеціальність матеріалознавство, магістр професія економіст, спеціальність економіка та управління підприємствами, спеціаліст  професія економіст, спеціальність економіка та управління підприємствами, магістр професія інженер, спеціальність двигуни та енергетичні установки, спеціаліст професія економіст, спеціальність фінанси і кредит, магістр професія інженер, спеціальність приладна геометрія, інженерна графіка, спеціаліст професія інженер, спеціальність транспортні системи, магістр професія інженер, спеціальність електричні машини й апарати, спеціаліст професія інженер, спеціальність двигуни та енергетичні установки, спеціаліст

Кваліфікаційні групи робітників

Основні роботи, що виконуються

Термін підготовки, стажування, досвід

Питома вага у загальній кількості працівників, %

2011

2012

2013

Висококваліфіковані

Особливо складні і відповідальні роботи

Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи

40

50

60

Кваліфіковані

Складні роботи

1-2 роки. Чималий досвід роботи.

30

40

35

Малокваліфіковані

Нескладні роботи

Декілька тижнів. Певний довід роботи

20

5

5

Некваліфіковані

Допоміжні та обслуговуючі роботи

Не мають спеціальної підготовки

10

5

0

Стаж роботи

2011 р.

2012 р.

2013 р.

Відхилення у % 2013 р. від

Кількість, осіб

Питома вага, %

Кількість, осіб

Питома вага, %

Кількість, осіб

Питома вага, %

2011 р.

2012 р.

1-3 роки

6

16,67

16,67

6

18,75

0,00

20,00

3-5 роки

23

63,89

19

63,33

20

62,5

-13,04

5,26

5-10 років

4

11,11

3

10,00

3

9,375

-25,00

0,00

10-20 років

2

5,56

2

6,67

2

6,25

0,00

0,00

Понад 20 років

1

2,78

1

3,33

1

3,125

0,00

0,00

Разом

36

100,00

30

100,00

32

100

-11,11

6,67

Стать

Кількість по роках, осіб

У % до загальної чисельності

Відхилення у % 2013 р. від

2011 р.

2012 р.

2013 р.

2011 р.

2012 р

2013 р.

2011р

2012р.

Персонал в цілому

Чоловіки

33

27

29

91,67

90,00

90,63

-12,12

7,41

Жінки

3

3

3

8,33

10,00

9,38

0,00

0,00

Управлінський персонал

Чоловіки

7

8

8

19,44

26,67

25,00

14,29

0,00

Жінки

1

1

1

2,78

3,33

3,13

0,00

0,00

Виробничий персонал

Чоловіки

26

19

21

72,22

63,33

65,63

-19,23

10,53

Жінки

2

2

2

5,56

6,67

6,25

0,00

0,00

РАЗОМ

36

30

32

100,00

100,00

100,00

-11,11

6,67

Стать / роки

Кількість управлінських працівників по категоріях зайнятих, осіб

керівники

спеціалісти

технічні працівники

2011

2012

2013

2011

2012

2013

2011

2012

2013

Жінки

0

0

0

1

1

1

0

0

0

Чоловіки

1

1

1

4

5

5

2

2

2

Разом

1

1

1

5

6

6

2

2

2

Показники

2011р.

2012р.

2013р.

Відхилення у % 2013 р. від

Кількість, осіб

Питома вага, %

Кіль кість осіб

Питома вага, %

Кіль кість осіб

Питома вага, %

2011р.

2012р

Середньоспискова чисельність працівників, осіб

36

100

30

100

32

100

10,64

6,12

з них :

- жінки

3

8,33

3

10,00

3

9,38

0,00

0,00

Звільнено працівників, осіб

2

5,56

6

20,00

1

3,13

-50,00

-83,33

З них :

- за власним бажанням

2

5,56

6

20,00

1

3,13

-50,00

-83,33

- скорочення штату

0

0

0

0

0

0

0

0

за порушення дисципліни

0

0

0

0

0

0

0

0

Кількість відпрацьованих годин протягом року

72990

97,48

60930

97,64

65180

97,93

-10,70

6,98

Кількість  втрачених годин протягом року

1890

2,52

1470

2,36

1380

2,07

-26,98

-6,12

Всього робочих годин:

74880

100

62400

100

66560

100

-11,11

6,67

Показники

2011р.

2012р.

2013р.

Відхилення у % 2013 р. від

2011р.

2012р.

1 Коефіцієнт поновлення персоналу, %

3,89

0

9,38

141,13

-

2. Коефіцієнт вибуття персоналу, %

5,56

20,00

3,13

-43,75

-84,38

3. Коефіцієнт плинності кадрів, %

6,28

16,67

3,33

-46,92

-80,00

4. Коефіцієнт абстентеїзму, %

2,52

2,36

2,07

-17,86

-11,99

5. Коефіцієнт внутрішньої мобільності, %

2,78

0

6,25

124,82

-

Показники

2011р.

2012р.

2013р.

Відхилення у % 2013 р. від

2011р.

2012р.

Середня заробітна плата:

- управлінського персоналу

2350

2260

2350

14,89

5,47

- виробничого персоналу

1520

1590

1640

18,42

7,78

Таблиця 2.15 Динаміка показників структури фонду заробітної плати ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

З таблиці 2.15 видно, що за останній рік фонд оплати праці збільшився на 10,94%. Це відбулося в результаті збільшення чисельності працівників підприємства, а також зростання розміру заробітної плати. Як ми бачимо фонд основної заробітної плати складає 95,41% від всього фонду заробітної плати. Таким чином, нами було проведено аналіз персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" як об’єкту управління. Наступним етапом аналізу буде аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

2.2 Аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Проведемо дослідження динаміки основних показників господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" в таблиці 2.16.

З наведених розрахунків можна зробити висновок, що виручка від реалізації продукції за 2 роки зменшилась на 9699 тис. грн. Із-за зменшення виручки від реалізації відбулося скорочення кількості робітників з 36 робітників 2011 року до 32 працівників в 2013 році, що призвело до зменшення продуктивності праці на 193,08 тис. грн./чол. в 2013 році. В результаті зменшення виручки відбулося зменшення матеріальних витрат на 2842 тис. грн. в 2013 році, основних засобів на 635 тис. грн., але відбулося збільшення амортизаційних відрахувань на 50 тис. грн. За 2013 рік матеріаловіддача зменшилась на 0,09 грн.

Таблиця 2.16 Динаміка основних показників господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

В наступній таблиці 2.17 проведемо дослідження динаміки показників, що характеризують фінансові результатів господарської діяльності.

Таблиця 2.17 Динаміка показників, що характеризують фінансові результатів господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Проведені розрахунки виявили, що за 2013 рік чистий прибуток зменшився на 1027 тис. грн. Відбулося це із-за зменшення виручки на 5012 тис. грн. в 2013 році. Позитивним є зменшення витрат виробництва і реалізації продукції на 2814 тис. грн. та інших витрат на 2474 тис. грн. Негативним є зменшення інших доходів в 2013 році на 2155 тис. грн. Також в 2012 році не було сплачено податків на прибуток.

В таблиці 2.18 розглянемо склад і розміщення активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.18 Склад і розміщення активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Проведені розрахунки показали, що на підприємстві майже відсутні нематеріальні активи, основні засоби за 2 роки зменшились на 1177 тис. грн. Відбулося зменшення незавершеного будівництва на 4 тис. грн. в 2013 році. Необоротні активи складають 60,98% всіх активів і ця частка за 2 роки збільшилась на 8,78%. В оборотних активах відбулося значне зменшення в 2013 році дебіторської заборгованості на 335 тис. грн. та інших оборотних активів на 1 тис. грн. В таблиці 2.19 проведемо аналіз структури активів.

Таблиця 2.19 Структура активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Активи підприємства складаються на 39,02% з оборотних активів та на 60,98% з необоротних.

В таблиці 2.20 зробимо розрахунки динаміки показників платоспроможності.

Таблиця 2.20 Динаміка показників платоспроможності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таким чином, проведені розрахунки виявили, що платоспроможність дуже низька - всі коефіцієнти ліквідності протягом трьох років менші за нормативне значення..

В таблиці 2.21 проведемо дослідження структури джерел фінансових ресурсів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.21 Структура джерел фінансових ресурсів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

З наведених даних видно, що власний капітал збільшувався лише в 2012 році. В 2013 році відбулося зменшення власного капіталу на 46,29%, що зменшило його частку в пасивах підприємства з 26,34% до 16,61%. Позитивним є зменшення поточних зобов’язань.

В таблиці 2.22 проведемо розрахунки показників фінансової стійкості.

Таблиця 2.22 Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Як показали проведені розрахунки - підприємство мало кризовий фінансовий стан у 2011 році, в 2012 році стійкість підвищилась, але стан залишається кризовим. В 2013 році знизились всі показники і коефіцієнти фінансування та заборгованості залишаються менше нормативного значення, що залишає підприємство в кризовому фінансовому становищі.

В таблиці 2.23 проведемо розрахунки власних обігових коштів.

Таблиця 2.23 Структура власних оборотних коштів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Проведені розрахунки показали, що в 2013 році власні обігові кошти зменшились на 239 тис. грн., але в цілому за 2 роки вони зросли на 446 тис. грн. В наступній таблиці 2.24 проведемо розрахунки динаміки показників обертання оборотних активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таблиця 2.24 Динаміка показників обертання оборотних активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Аналіз показників обертання виявив, що одноденна виручка зменшилась за 2 роки на 26,94 тис. грн., а в 2013 році на 13,92 тис. грн. В 2013 році зменшився середній залишок оборотних активів на 1070,5 тис. грн,, коефіцієнт завантаження активів в обороті зменшився на 0,08. В наступній таблиці 2.25 розрахуємо динаміку показників ділової активності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таблиця 2.25 Динаміка показників ділової активності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

З проведених розрахунків можна побачити збільшення в 2013 році тривалості погашення кредиторської заборгованості на 47,12 дня, а також коефіцієнта обертання запасів на 11,6 дня. Всі інші показники збільшились, що свідчить про погіршення ділової активності підприємства.

В таблиці 2.26 проведемо дослідження операційних витрат підприємства протягом 2011-2013 років.

Таблиця 2.26 Структура операційних витрат ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

З проведених розрахунків видно, що найбільше зменшення за два роки відбулося в матеріальних витратах - на 8235 тис. грн. В 2013 році відбулося зменшення майже всіх операційних витрат, крім витрат на оплату праці, які збільшились на 73 тис. грн. В цілому операційні витрати за 2 роки зросли на 8592 тис. грн. В таблиці 2.27 проведемо аналіз показників рентабельності господарської діяльності підприємства.

Таблиця 2.27 Динаміка показників рентабельності господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Проведені розрахунки показали, що всі показники рентабельності мають від’ємне значення із-за отримання чистих збитків підприємством.

Таким чином, нами було здійснено аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", тепер перейдемо до дослідження комунікаційних механізмів в процесі управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

2.3 Оцінка ефективності управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Персонал це основний ресурс фірми; успіх ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" на ринку - заслуга, насамперед не технологій, а людей - цю істину знає директор підприємства. Тому процес пошуку і залучення людей, з яких будуть обрані кандидати на визначені посади, і в який постійно будуть вкладатися знання, є ключовим на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Планування, що дозволяє визначити, які категорії персоналу будуть необхідні підприємству для реалізації його задач, передує пошуку і підбору персоналу. На етапі пошуку і підбору деталізуються вимоги до кандидатів, що розписані в посадовій інструкції і специфікації робіт, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата.

Якщо в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" є можливість задовольнити потребу у визначених фахівцях шляхом просування наявних працівників по службовим сходам, безумовно, використовується це, економічно вигідне, джерело поповнення людських ресурсів. Якщо ж вирішити проблему за рахунок внутрішніх джерел не вдається, - використовуються зовнішні джерела. До джерел такого роду відносяться випускники профтехучилищ, середніх спеціальних і вищих навчальних закладів. ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" активно працює з Херсонським національним технічним університетом, Полтавським університетом економіки і торгівлі. Найчастіше процес "відстеження" здібних студентів починається з проходження ними виробничої практики; переддипломна практика тих же студентів прояснює всі сумніви, якщо такі були і, таким чином, фірма одержує фахівця, який не тільки деякою мірою адаптований до виробництва, але і, що більш важливо, - вже знайомий з корпоративною культурою підприємства.

В відділі кадрів підприємства є свій банк даних про кандидатів, які заслуговують на увагу; по мірі появи вакантної посади вони залучаються в організацію в першу чергу. Для полегшення відбору по кожному виду робіт з урахуванням її складності розроблені базові стандарти, - мінімум освіти, вимоги до стану здоров'я, вікові обмеження. Відбір починається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета такого відбору - "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для роботи на вакантній посаді. Далі - співбесіда, у результаті якої вимальовується психологічний портрет претендента - які його цілі, інтереси, наскільки він енергійний, працездатний, чи мотивований, чи бажає просуватися і робити кар'єру. Усе це входить у спектр питань, що обов'язково готуються на співбесіди. На всіх етапах роботи з претендентами необхідно завжди пам'ятати, що кожна людина своєрідна, у кожного свій рівень здібностей, задатків. Тому індивідуальні різниці, у тому числі й у здібностях, визначають успішність освоєння конкретної професійної діяльності. У свою чергу, кандидату неодмінно повідомляються всі відомості, що стосуються вакантної посади - зміст роботи, її місце і значення у виробничому процесі, умови роботи й оплати праці, проводиться екскурсія по фірмі. Звичайно, це робить майбутній керівник підрозділу чи особа, яка відповідає за процес навчання й адаптації відповідного підрозділу. Співбесіда і тестування, що проводиться на цьому рівні, доповнює портрет претендента. І якщо, у результаті, приходить спільне бачення найбільш привабливої для відповідної посади кандидатури, настає етап ухвалення рішення - кандидату пропонують роботу на іспитовий (випробувальний) термін, після успішного проходження якого, його приймають на роботу.

Більшість нових працівників усвідомлюють свою майбутню діяльність дуже поверхово. Спочатку у них виникає багато питань і проблем: робоче місце, режим роботи й оплата праці, техніка безпеки і характер продукції, що випускається, структура фірми і зростання кваліфікації. Відсутність цієї інформації із самого початку впливає на поведінку працівників. Тому на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" досить серйозна увага приділяється правильній орієнтації, метою якої є зниження заклопотаності і дискомфорту тільки прийнятих працівників, що у свою чергу економить час безпосереднього керівника і співробітників по роботі. Введення нових прийнятих працівників у курс справи за звичай проводиться в перші дні. У письмовій формі надаються:

правила чи вимоги до виконуваної роботи;

програма безпеки праці (правила і норми, вимоги до безпеки роботи устаткування)

діючі на фірмі системи оплати праці (положення про організацію й оплату праці);

колективний договір

графік роботи (режим робочого дня працюючих);

правила поведінки (кодекс поведінки).

Таким чином, на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" використовуються внутрішні джерела набору, а саме:

підготовка робітників через учнівство на підприємстві;

просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;

пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

Працевлаштування працівників здійснюється шляхом укладення трудових договорів. Трудовий договір є угодою між працівником і ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, визначену цією угодою, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядкові, а керівництво ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи, передбачені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін. Випробування встановлюється з метою перевірки відповідності працівника роботі, яка йому доручається. Строк випробування на підприємстві не перевищує 1 місяця.

При прийнятті на роботу працівники подають до відділу кадрів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" паспорт, або інший документ, що посвідчує особу, трудову книжку, документ про освіту (спеціальність, кваліфікацію), про стан здоров’я та інші документи. Раціоналізація роботи персоналу, процеси найму і розвитку регулюються Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Колективним договором та Статутом підприємства.

Враховуючи специфіку роботи підприємства, до працівників ставиться ряд вимог, а саме: висока відповідальність за доручену частину роботи, ініціативність, обов'язковість, професіоналізм.

Оцінка персоналу є цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Оцінка персоналу в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" базується на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; всебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

підбору й розстановки нових працівників;

прогнозування просування працівників по службі;

раціоналізації прийомів і методів роботи (управлінських процедур);

побудови ефективної системи мотивації праці;

оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

В ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" оцінка діяльності працівника ґрунтується на його відповідності кваліфікаційним вимогам по займаній посаді, визначенні його участі в рішенні поставлених перед відповідним підрозділом завдань, складності виконуваної ним роботи, її результативності. При цьому повинні враховуватися професійні знання, досвід роботи, підвищення кваліфікації й перепідготовка, а також відносно відповідної групи посад організаторські здатності.

В ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" застосовується груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів і одержанні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок сполучається з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.

Підбір, узгодження й затвердження експертних комісій звичайно проводить начальник відділу кадрів і директор. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки. Загальна чисельність експертних комісій становить 4-5 чоловік.

На підприємстві введена оцінка всіх категорій працівників - від кваліфікованих робітників до керуючих - по п'яти факторах:

знання роботи (чи є в працівника ясне розуміння змісту роботи і її цілей);

необхідність контролю за його діями з боку начальника (наскільки старанний працівник при виконанні виробничих завдань, чи дотримує він дисципліну праці, включаючи час обіду, перерв і ін.);

стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення, чи володіє схильністю до самоаналізу, здатністю доводити справу до кінця);

ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї, чи схильний до ризику);

схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими, чи вміє підтримати сприятливий психологічний настрой у колективі).

Кожний фактор оцінюється по 5-бальній шкалі. Причому від керівника вимагають підтвердити оцінку: розкрити в писемній формі конкретні дії працівника, відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а при необхідності - привести конкретні результати діяльності працівника, які підтверджували б оцінку.

Рішення про оцінку професійних і особистісних якостей працівника, а також рекомендації атестаційної комісії в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" приймаються під час відсутності атестованого відкритим або таємним голосуванням, простою більшістю голосів присутніх на засіданні членів атестаційної комісії. При рівності голосів працівник визнається відповідним займаній посаді.

Результати атестації заносяться в атестаційний лист (Додаток В). Атестаційний лист підписується головою і членами атестаційної комісії, що є присутнім на засіданні й приймали участь у голосуванні.

Атестований працівник знайомить із атестаційним листом під розписку. Атестаційний аркуш працівника, що пройшов атестацію, і відзиви на нього зберігаються в особистій справі працівника.

У результаті атестації складається Висновок атестаційної комісії (додаток Г). Працівникові дається одна з наступних оцінок:

Відповідає займаній посаді.

Відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії по його службовій діяльності.

Не відповідає займаній посаді.

Атестаційна комісія з результатів атестації вправі внести на розгляд генерального директора ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" мотивовані рекомендації про підвищення працівника в посаді, присвоєнні чергового кваліфікаційного розряду, про зміну надбавки за особливі умови роботи (складність, напруженість, спеціальний режим роботи), про включення в резерв на висування на вище стоящу посаду. Директор ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" з урахуванням результатів атестації приймає рішення:

про підвищення працівника в посаді;

про присвоєння працівникові у встановленому порядку чергового кваліфікаційного розряду;

про зміну надбавки працівникові за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);

про включення працівника в резерв на висування на вищу посаду.

Працівник у випадку визнання його не відповідним займаній посаді направляється на підвищення кваліфікації, або перепідготовку, або з його згоди переводиться на іншу посаду.

При відмові працівника від підвищення кваліфікації, перепідготовки або переходу на іншу посаду керівник підприємства вправі прийняти рішення про звільнення працівника відповідно до діючого законодавства.

Розділ 3. основні напрями вдосконалення управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

.1 Удосконалення процесу формування персоналу на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Для збільшення кращого підбору персоналу для підприємства зараз, крім держаного центру зайнятості та безкоштовних газет, є також приватні кадрові агентства.

В м. Херсоні їх дуже багато - Кадрове агентство "Varіa" <#"827577.files/image005.gif">

Рис. 3.1. Взаємозв’язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом

Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:

По виду діяльності.

Резерв розвитку - група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар'єра.

Резерв функціонування - співробітники орієнтовані на управлінську кар'єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.

За часом призначення:

Група А - кандидати для висування в даний час;

Група В - кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3 роки.

Існують і інші класифікації кадрового резерву.

3.2 Зменшення потреби в персоналі організації через навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

підготовка працівників до заняття більш високої посади;

розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

коли працівник надходить на підприємство;

коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів на підприємстві ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" обумовлена наступними причинами:

недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та програмуванню обладнання;

порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві.

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:індивідуалізація програм навчання;

застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

підготовка методичних програм;

підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:

навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);

методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:

проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;

аналіз реальних ситуацій;

самостійна підготовка.

Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає:

підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма мас оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;

перепідготовку і підготовку за суміжними професіями;підвищення кваліфікації.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівниківпід керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім - на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється в навчальних комбінатах і на спеціальних курсах.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж - роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.

Досить ефективним є самоосвіта шляхом вивчення літератури, спостереження й аналізу своїх дій і роботи своїх колег, постійного ускладнення завдань. Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма - це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:

визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

підбір раціонального поєднання старої та нової професії.

Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);

частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет -загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2-3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для Цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:

метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора;

метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами;

моделювання поведінки менеджера - суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати - передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

індивідуальна;

групова;

курсова.

При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходить у 2 етапи:

у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах стажування;

на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

на виробничо-технічних курсах;

на курсах по вивченню передових методів праці;

на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

У січні 2014 р. підприємство ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" придбало новий комплект імпортного обладнання для ремонту іноземних машин. Для ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні курси в м. Київ були відправлені два працівники підприємства. Після курсів одному з інженерів по ремонту й обслуговуванню підвищили розряд.

На 2015 рік планується також провести навчання ще 3 працівників.

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів. У 2015 р., у зв'язку з придбанням нового імпортного обладнання, планується відправити на курси 3 працівників. У жовтні 2015 р. десятиденні курси по маркетингу пройдуть два спеціалісти у галузі ремонту двигунів.

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 3 працівника. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Херсон. У вересні 2015 р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економістів. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для агентів по продажу продукції.

Підприємство не потребує нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість виробництва, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Висновки

Результативність і ефективність управління сучасною організацією значною мірою залежать від того, яких принципів дотримуються її керівники, приймаючи управлінські рішення, і які методи вони застосовують для їх реалізації. Правильний вибір забезпечить досягнення бажаного результату найменшими зусиллями.

Важливість значення принципів управління полягає в тому, що з їх допомогою керуюча система встановлює правила дій і поведінки, обов'язкові для всіх підпорядкованих їй суб'єктів, узгоджує, об'єднує, координує і регулює їхню діяльність, впливає на процес прийняття та реалізації управлінських рішень, забезпечує вибір адекватних ситуації методів управління тощо. їх формування відбувається під впливом системи пріоритетів та цінностей, що сформувалася в середовищі господарювання.

Принципи управління - правила, норми управлінської діяльності, відповідно до яких створюється, функціонує і розвивається система менеджменту організації.

Принципи управління є узагальненням практичного позитивного управлінського досвіду і ґрунтуються на певних законах і закономірностях суспільного розвитку.

Універсальні принципи менеджменту:

відображають загальні положення, характерні для організацій різних типів і видів;

відповідають законам розвитку природи, суспільства і бізнесу;

об'єктивно відображають сутність явищ і реальних процесів управління організацією;

є керівною установкою, визнаною суспільством.

Дотримання раціональних правил в управлінні виробництвом є однією з умов успіху організації, на що першим вказав Ф. Тейлор. У праці «Принципи наукового управління» (1911) він виділив чотири принципи управління індивідуальною працею робітників:

науковий підхід до виконання кожного елемента роботи;

науковий підхід до підбору, навчання і тренінгу робітників;

кооперація з робітниками;

розподіл відповідальності за результати роботи між менеджерами і робітниками.

В курсовій роботі було проведено дослідження ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Управлінський персонал за 2 роки збільшився на 1 особу, виробничий персонал зменшився на 5 осіб. Це дає змогу зробити висновок, що у підприємства є проблеми, в результаті чого в 2012 році було звільнено 6 робітників.

Майже всі працівники є працівниками основного складу та помітна динаміка зростання персоналу, що характеризує покращення діяльності підприємства. В порівнянні з 2011 роком у 2013 році відбулося збільшення середньооблікової чисельності працівників основного складу на 7,14%.

Працівників віком від 15 до 28 років на підприємстві найбільше - 59,38%. У структурі персоналу не має робітників передпенсійного та пенсійного віку.

На підприємстві існує проблема з персоналом, в 2012 році було звільнено 6 осіб, в 2013 році - 1 особу, позитивним є зменшення кількості втрачених годин в 2013 році на 6,12%.

За останній рік фонд оплати праці збільшився на 10,94%. Це відбулося в результаті збільшення чисельності працівників підприємства, а також зростання розміру заробітної плати. Як ми бачимо фонд основної заробітної плати складає 95,41% від всього фонду заробітної плати.

Виручка від реалізації продукції за 2 роки зменшилась на 9699 тис. грн. Із-за зменшення виручки від реалізації відбулося скорочення кількості робітників з 36 робітників 2011 року до 32 працівників в 2013 році, що призвело до зменшення продуктивності праці на 193,08 тис. грн./чол. в 2013 році. В результаті зменшення виручки відбулося зменшення матеріальних витрат на 2842 тис. грн. в 2013 році, основних засобів на 635 тис. грн., але відбулося збільшення амортизаційних відрахувань на 50 тис. грн. За 2013 рік матеріаловіддача зменшилась на 0,09 грн.

За 2013 рік чистий прибуток зменшився на 1027 тис. грн. Відбулося це із-за зменшення виручки на 5012 тис. грн. в 2013 році. Позитивним є зменшення витрат виробництва і реалізації продукції на 2814 тис. грн. та інших витрат на 2474 тис. грн. Негативним є зменшення інших доходів в 2013 році на 2155 тис. грн. Також в 2013 році не було сплачено податків на прибуток.

На підприємстві майже відсутні нематеріальні активи, основні засоби за 2 роки зменшились на 1177 тис. грн. Відбулося зменшення незавершеного будівництва на 4 тис. грн. в 2013 році. Необоротні активи складають 60,98% всіх активів і ця частка за 2 роки збільшилась на 8,78%. В оборотних активах відбулося значне зменшення в 2013 році дебіторської заборгованості на 335 тис. грн. та інших оборотних активів на 1 тис. грн.

Підприємство мало кризовий фінансовий стан у 2011 році, в 2012 році стійкість підвищилась, але стан залишається кризовим. В 2013 році знизились всі показники і коефіцієнти фінансування та заборгованості залишаються менше нормативного значення, що залишає підприємство в кризовому фінансовому становищі.

Одноденна виручка зменшилась за 2 роки на 26,94 тис. грн., а в 2013 році на 13,92 тис. грн. В 2013 році зменшився середній залишок оборотних активів на 1070,5 тис. грн,, коефіцієнт завантаження активів в обороті зменшився на 0,08.

Найбільше зменшення за два роки відбулося в матеріальних витратах - на 8235 тис. грн. В 2013 році відбулося зменшення майже всіх операційних витрат, крім витрат на оплату праці, які збільшились на 73 тис. грн. В цілому операційні витрати за 2 роки зросли на 8592 тис. грн.

Встановлено, що основними слабкими сторонами існуючої системи кадрового управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" є:

–  складності з підбором професіональних фахівців з гарною освітою і високою кваліфікацією, здатних освоїти найсучасніші технології й здатних швидко застосовувати все нове в бізнесі, а також управляти сучасним устаткуванням;

–       дефіцит робітників, що виконують чорнову роботу;

–       незадоволеність персоналу соціальним пакетом і умовами праці;

–       низька ефективність внутрішньовиробничих відносин, що пов’язане із відсутністю заохочення заповзятливості цехів та відсутності економічного стимулювання в цехах за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

–       не приділяється увага в стимулюванні (визначення розміру окладу і преміальних, додатково відпрацьованому часові персоналу);

–       низьке використання здібностей працівників, відсутність досконалої системи просування по службі і розвитку кар'єри.

Пропозиції

На підставі зроблених висновків можна надати такі пропозиції:

1. Необхідність забезпечення ефективності управління соціальним розвитком промислового підприємства вимагає прийняття оптимальних управлінських рішень, які якнайкраще дозволяють вирішити соціальні завдання. Тому в дисертації було розроблено методичний підхід, що дозволяє вибрати й обґрунтувати оптимальне управлінське рішення в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Такий підхід заснований на використанні теорії ігор і побудові матричної моделі, що дозволяє оптимізувати змішану стратегію поведінки гравців (підприємства - адміністрації та працівників і ринку). Алгоритм обґрунтування управлінського рішення на основі матричної моделі теорії ігор спрямований на вибір обґрунтованого оптимального управлінського рішення та формування фінансової основи для соціального забезпечення працівників і соціального розвитку підприємства. Під час соціального проектування персоналу підприємств, що підлягають корінній реконструкції необхідно враховувати соціально-психологічні особливості молоді, жінок, працівників більш старших вікових груп персоналу.

. При проведенні професійної перепідготовки персоналу слід враховувати попередній життєвий, особливо професійний досвід, працівників. За таких умов доцільним є застосування модульної системи підготовки. Система навчання працівників більш старших вікових груп, яким важко проходити професійну перепідготовку, повинна носити більш гуманний характер. З метою підвищення ефективності навчання професійній перепідготовці зазначених працівників повинні передувати спеціальні курси з ліквідації прогалин теоретичних знань по загальноосвітнім предметам, знання з яких необхідні для опанування новою професією.

3. Система підвищення кваліфікації, що склалася на виробництві, включає виробничо-технічні курси, курси навчання другим і професіям, що сполучаються, курси цільового призначення по вивченню нових виробів, устаткування, технології, школи по вивченню передових методів праці, школи майстрів і бригадирів.

4. Задача курсів по навчанню другим і суміжним професіям видна із самої назви. Однак варто мати на увазі одна їхня особливість. Якщо виходити із суті підвищення кваліфікації, коли підвищується розряд робітника (чи професійна майстерність у межах розряду) по наявній у робітника професії (спеціальності), то освоєння інших професій начебто б не має відносини до підвищення кваліфікації. Але вся справа в тім, що це за професії і з якою метою вони освоюються. Якщо робітник освоює суміжні професії, тобто знаходяться в тісному зв'язку з основний, стосовні до комплексу взаємозалежних робіт, на виконанні яких починає спеціалізуватися робітник (працівник), це можна розглядати як Підвищення його кваліфікації, універсалізму, умова застосування більш раціональних форм організації праці при роботі зі своєї Колишньої професії.

. На ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" особливу увагу в планах розвитку персоналу слід приділяти вирішенню соціальних проблем жінок. Це, зокрема, стосується додержання чинного законодавства про працю жінок, надання їм широких можливостей у підвищенні рівня освіти і проходження професійної підготовки. Це дає можливість жінкам більш цілеспрямовано планувати трудову кар’єру, дозволяє з часом вирішувати завдання з розвитку духовних потреб та підвищення рівня суспільної активності жінок.

. Освоєння персоналом нової техніки і прогресивної технології на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" повинне доповнюватись відповідним трудовим та економічним вихованням. Воно сприяє формуванню відповідального й бережливого ставлення до дорогої нової техніки, відіграє суттєву роль у підвищенні ефективності її використання. Водночас заходи з трудового і економічного виховання служби управління персоналу, керівників структурних підрозділів організації забезпечують підвищення рівня суспільної активності працівників, в тому числі й їх активності у сфері професійного розвитку.

. Визначення додаткової потреби в персоналі у професійному та кваліфікаційному розрізах слід здійснювати за допомогою балансових розрахунків додаткової потреби в робітниках і фахівцях та джерел її забезпечення

Ці балансові розрахунки в організації доцільно здійснювати з метою визначення додаткової потреби у робітниках, фахівцях за професіями, спеціальностями й освітньо-кваліфікаційними рівнями для підготовки кадрів відповідно до попиту організації, стратегії розвитку персоналу. Балансові розрахунки додаткової потреби у робітниках та фахівцях за професіями та спеціальностями і джерел її забезпечення мають бути складовою комплексних планів економічного і соціального розвитку організації.

На основі балансових розрахунків в організації визначаються:

додаткова потреба в робітниках та фахівцях за професіями і спеціальностями;

джерела забезпечення додаткової потреби в робітниках та фахівцях за професіями і спеціальностями;

обсяги професійного навчання персоналу в професійно-технічних та вищих навчальних закладах.

Обсяги та напрями професійного навчання кадрів у професійно-технічних і вищих навчальних закладах визначаються на державному і регіональному рівнях управління виходячи з додаткової потреби в працівниках з урахуванням здібностей, професійних інтересів, нахилів громадян, стану ринку праці у межах асигнувань на заходи з професійного навчання в державних навчальних закладах, можливостей недержавних навчальних закладів і платоспроможного попиту населення на освітні послуги, організацій, фонду загальнообов’язкового державного соціального страхування на випадок безробіття тощо.

Список використаних джерел

1.  Конституція України - К . : Преса України, 1997 . - 80 с.

2.      Господарський кодекс України. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Податковий кодекс України: Закон України від 2.12.2012 р., № 2755-VI. [Електронний ресурс]. - Доступний з http://www.zakon.rada.gov.ua.

.        Закон України «Про вищу освіту» №2984-III, із змінами від 12 березня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Закон України «Про загальну середню освіту» №651-XIV, із змінами вiд 4 червня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Закон України «Про зайнятість населення» N 3370-IV із змінами від 19.01.2011- К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Закон України «Про освіту» №1060-XII, із змінами вiд 11 червня 2012. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Закон України «Про професійно-технічну освіту» №103/98-ВР, із змінами від 19 грудня 2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Указ Президента України «Про основні напрями розвитку трудового потенціалу в Україні на період до 2011 року» N 958/99 від 3 серпня 1999 року. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Указ Президента України «Про Комплексну програму підготовки державних службовців» N 1212/2000 від 9 листопада 2000 року. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Національне положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 «Загальні вимоги до фінансової звітності» від 28 лютого 2013 р. № 336/22868. - http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/z0336-13/page.

.        Постанова Кабінету Міністрів України «Про порядок працевлаштування випускників вищих навчальних закладів, підготовка яких здійснювалась за державним замовленням» від 22 серпня 1996 р. N 992. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.        Азаренкова Г.М. Фінанси підприємств Навч. посіб. для самост. вивчення дисципліни. - 2-ге вид., випр. і доп. / Г.М. Азаренкова,    Т.М. Журавель, Р.М. Михайленко. - К.: Знання-Прес, 2006. - 287 с.

14.            Андрєєва Г.І. Економічний аналіз: Навч.-метод. посіб. /    Г.І. Андрєєва. - К.: Знання, 2008. - 263 с.

15.    Аппенянский А. И. Человек и бизнес. Путь совершенства / Аппенянский А. И. - М. : Барс, 2005. - 228 с.

.        Бабець Є.К. Теорія економічного аналізу. Навч. посіб. / Є.К. Бабець, М.І. Горлов, С.О. Жуков. - К.: ВД «Професіонал», 2007. - 384 с.

.        Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента / Балабанов И. Т. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 528 с.

.        Балабанова Л.В. Управління персоналом. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. Підручник . - К . : Центр учбової літератури , 2011 . - 468 с.

.        Бойчик І.М. Економіка підприємства: Навч. посібник. /    І.М. Бойчик. - К.: Атіка, 2010. - 480 с.

20.    Бреддик У. Менеджмент в организации: [учебное пособие] / Бреддик У. - М. : Инфра-М, 2007. - 344 с.

21.            Василенко В.О. Виробничий (операційний) менеджмент / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко. - К.: ЦУЛ, 2009. - 532 с.

22.            Василенко В.А. Стратегічне управління підприємством. Вид.2. Навчальний посібник / В.А. Василенко. - К.: ЦУЛ, 2008. - 400с.

23.    Верба В. А Проектний аналіз: Підручник. / В. А. Верба,     О. А. Загородніх.- К.: КНЕУ, 2010. - 322 с.

24. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. посібник / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; За ред. М.Г. Грещака. -К.:КНЕУ, 2011. - 570 с.

25.            Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання / В.Г. Герасимчук. - К.: КНЕУ, 2011. - 360 с.

26.    Герчикова И. Н. Менеджмент: [учебник] / Герчикова И. Н. - М. : ЮНИТИ, 2005. - 480 с.

27.            Гриньова В.М. Фінанси підприємств Навч. посіб. - 3-тє вид., стер. / В.М. Гриньова, В.О. Коюда. - К.: Знання-Прес, 2006. - 423 с.

28.    Ґріфін Р. Основи менеджменту : Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів : БаК, 2012 . - 420 с.

.        Гуменник В.І. Менеджмент організацій : навч. посіб. / В.І Гуменник, Ю.С. Копчак, О.С. Кондур. - К. : Знання, 2013 . - 503 с.

30.            Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. / І.З. Должанський, Т.О. Загорна. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 384 с.

31.    Економіка підприємства: Навч. посіб. / За ред. А.В. Шегда. - К.: Знання-Прес, 2011. - 335с.

32.            Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 3-е, перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2007 - 528с.

.    Економіка та організація виробництва. За ред. В.Г. Герасимчука, А.Е. Розенплентера - К.: Знання. - 2008. - 678 с.

34.    Зигерт В. Руководство без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М. : Экономика, 2010. - 335 с.

35.      Кірейцев Г.Г. Фінанси підприємств: Навчальний посібник: Курс лекцій / Г.Г. Кірейцев. - К.: ЦУЛ, 2009. - 485 с.

36.            Конкурентоспроможність економіки України в умовах глобалізації. За ред. Я.А. Жаліла. - К.: НІСД. - 2006. - 388 с.

37.    Контроль в системі стратегічного управління підприємствами (теоретико- методологічний аспект): монографія. За ред. Гудзинського О.Д. - К.: Аграр-Медіа, 2012. - 325 с.

.        Краснокутсъка Н.С. Потенціал підприємства : формування та оцінка: Навчальний посібник. / Н.С. Краснокутсъка. - К . : Центр навчальної літератури, 2007 . - 510 с.

.        КрушельницькаО.В. Управління персоналом./О.В.Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К . : КОНДОР, 2006 . - 308 с.

.        Кучеренко Д.Г. Управління персоналом : практикум / Д.Г. Кучеренко, Н.П. Шморгун. - К. : ІПК ДСЗУ, 2013 . - 237 с.

41.            Лень В.С. Звітність підприємств. Підручник / В.С. Лень, В.В. Гливенко, М.П. Бочок. - К.: Знання-Прес, 2011. - 450 с.

42. Литвин Б. М. Фінансовий аналіз. Навчальний посібник / Б. М. Литвин, М. В. Стельмах. - К.: Хай-Тек Прес. - 2008. - 336 с.

43.            Манів З.О. Економіка підприємства: Навч. посіб. - 2-ге вид., стер. / З.О. Манів, І.М. Луцький. - К.: Знання, 2006. - 580 с.

44.    Менеджмент персоналу : навч. посібник / авт. кол. - К. : УБС НБУ, 2012. - 381 с.

.        Мних Є.В. Економічний аналіз: Підручник / Є.В. Мних. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 412с.

.        Мошенський С.З., Олійник О.В. Економічний аналіз: Підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів. / За ред. д.е.н., проф., Заслуженого діяча науки і техніки України Ф.Ф. Бутинця. - 2-ге вид., доп. і перероб. - Житомир: ПП “Рута”, 2007. - 704 с.

.        Одегов Ю.Г. Управление персоналом, Оценка эффективности. Учеб. пособие для вузов. Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. / Одегов Ю.Г. - М . : Экзамен, 2006 . - 256 с.

.        Орликовський М.О., Осовська Г.В., Ткачук В.І. Самоменеджмент: практикум : навч. посіб. для студ. екон. вузів / М.О. Орликовський, Г.В. Осовська, В.І. Ткачук. - К . : Кондор-Видавництво, 2013 . - 410 с.

.        Павлова В.А. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія забезпечення: Монографія / В.А. Павлова. - Дніпропетровськ: ДУЕП, 2008. - 276с.

.        Палеха Ю.І. Менеджмент персоналу : навч. посібник / Ю.І. Палеха. - 2-е вид., виправлене. - К . : Видавництво Ліра-К, 2013 . - 336 с.

.        Партин Г. О. Фінанси підприємств: Навч. посіб. - 2-ге вид., перероб. і доп. / Г. О. Партин, А. Г. Загородній. - К.: Знання, 2009. - 379 с.

52.            Пересада А. А. Проектне фінансування: Підручник /     А.А. Пересада, Т. В. Майорова, О. О. Ляхова. - К.: КНЕУ, 2007.-736 с.

53.            Піддубна Л.І. Конкурентоспроможність економічних систем: теорія, механізм регулювання та управління: Монографія / Л.І. Піддубна. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2007. - 368 с.

54.            Проектний аналіз: Навч. посібник/ Рижков В.С., Яковенко М.М., Латишева О.В., Дегтярьова Ю.В., Щелокова А.Л., Коваленко О.О. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 384 с.

55. Рогов Г.К. Фінанси підприємства : навч. посіб. / Г.К. Рогов. - Миколаїв: УДМТУ, 2006. - 248с.

56.    Рульєв В.А. Управління персоналом : Навчальний посібник / В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич, Т.Л. Мостенська. - К . : Кондор-Видавництво, 2013 . - 310 с.

.        Савельєва В.С. Управління персоналом : Навчальний посібник. / В.С. Савельєва, О.Л. Єськов. - К . : ВД "Професіонал", 2005 . - 336 с.

58.            Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства : навч. посіб. 2-ге вид., випр. і доп. / Г.В. Савицька. - К.: Знання, 2005. - 662 с.

59.    Саєнко М.Г. Стратегія підприємства. Підручник / М.Г. Саєнко. - Тернопіль: «Економічна думка», 2006. - 390 с.

60.      Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. / В. А. Савченко - К . : КНЕУ, 2002 . - 351 с.

61.    Сарухонов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 1.

.        Скібіцький О. М. Антикризовий менеджмент : [навч. посібник] / Скібіцький Олександр Миколайович. - К . : Центр навчальної літератури, 2011 . - 568 с.

.        Слав'юк Р.А. Фінанси підприємств: Навчальний посібник / Р.А. Слав'юк. - К.: ЦУЛ, 2002. - 387с.

64.    Стадник В. В. Менеджмент / Стадник В. В. - К. : Академвидав, 2007. - 472 с.

.        Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: [Учеб. пособие] / А.Я. Кибанов - М . : Экзамен, 2007 . - 334 с.

.        Управление персоналом : [Учебное пособие для вузов] / А.П. Егоршин - [4-е изд., испр.] - Н. Новгород : НИМБ, 2007 . - 713 с.

.        Управління персоналом : Навчальний посібник [для вищих навчальних закладів] / О.В. Крушельницька. - К . : Кондор, 2011 . - 293 с.

.        Управління персоналом в умовах економіки знань : монографія / кол. авт. ; за заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Л. К. Семів. - К . : УБС НБУ, 2012 . - 406 с.

69. Фінанси підприємств: Підручник / А.М. Поддєрьогін, М.Д. Білик, Л.Д. Буряк та ін.; Кер. кол. авт. і наук. ред. проф. А.М. Поддєрьогін. - 5-тє вид., перероб. та допов. - К.: КНЕУ, 2005. - 546 с.

70. Фінансова діяльність підприємства: Підручник / Бандурка О.М. та ін. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Либідь, 2012. - 384с.

71.    Федулова Л.І. Менеджмент організацій: Підручник / Л.І. Федулова. - К.: Либідь, 2008. - 448 с.

72.            Хміль Ф. І. Менеджмент : підручник / Ф. І. Хміль. - К . : Вища шк., 2007 . - 351 с.

73.    Храмов В. О. Основи управління персоналом. / В. О. Храмов, А. П. Бовтрук. - К. : МАУП, 2008 . - 458 с.

.        Шершньова З.Є. Стратегічне управління : Навч. посібник. / З.Є. Шершньова, С.В. Оборська. - К . : КНЕУ, 2009 . - 384 с.

.        Шубіна С.В., Торяник Ж.І. Економічний аналіз : Практикум. / С.В. Шубіна, Ж.І. Торяник. - К . : Знання, 2007 . - 230 с.

.        Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту : наук.-практ. посібник / Г. В. Щокін. - К . : Україна, 2007. - 399 с.

.        Яковлев Н.Д. Управління трудовим колективом в умовах трансформації економіки / Н.Д. Яковлев, Л.А. Лутай, О.Ю. Сердюк. - Донецьк : ДонНУ, 2006. - 236 с.

ДОДАТОК

Баланс (Звіт про фінансовий стан)на 31.12.2013 р.