Типы коммуникационных сетей. Осуществление коммуникаций в организации или в группе приводит к выполнению следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:
информативной функции - передача истинных или ложных сведений, играющей определенную роль в процессе принятия решений, так как позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки возможных вариантов решений;
мотивационной функции - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем управления их поведением, убеждения, внушения, просьб, приказов и т.д.;
контрольной функции - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
экспрессивной функции - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и удовлетворение социальных потребностей. Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение. Одна из главных сфер возникновения проблем в организациях - неэффективные коммуникации. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и дости-гать общих целей. Значит, эффективные коммуникации являются условием успешной работы любой организации.
Соответственно эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. [13, с. 79]
Межличностная коммуникация имеет огромное значение для эффективного управления. С одной стороны, от 50 до 90% своего времени руководитель тратит на разговоры. А с другой стороны:
Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных ситуаций;
Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Преграды или шумы, встречаются в межличностной коммуникации, принято группировать следующим образом: преграды, обусловленные восприятием; семантикой; использованием в обмене невербальной информации; неэффективной обратной связью и плохим умением слушать.
Преграды, обусловленные восприятием. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно это определяет реальность для индивида. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет фактов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине несовпадения сфер компетенции отправителя и получателя. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от накопленного опыта. Отсюда возникают трудности организации в обмене информацией, различиями в интерпретации получаемых ими сообщений, и идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми получателем.
Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то соответственно интерпретация сообщения будет зависеть от этих различий.
Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же самое значение использованному символу.
Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) - основное средство для кодирования идей, предназначенных для передачи, люди используют для передачи сообщений и невербальные символы. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. К невербальным символам относятся такие, как улыбки, жесты, интонации и модуляции голоса, темп и ритм речи и т.п. Некоторые исследования показали, что зачастую основная часть информации при устных контактах передается через невербальные символы.
Так, позы, интонации и жесты руководителя в процессе его общения с подчиненными способны повлиять на поведение последнего гораздо больше, чем слова, которые он при этом произносит.
Дело в том, что эффект большинства сообщений создается невербальной информацией: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% через интонации и модуляции голоса, т.е. словам остается только 7% воспринимаемой информации.
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать, и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.
Неэффективная обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие адекватной обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить, действительно ли передаваемое вами сообщение правильно истолковано получателем. Поскольку существует масса источников шумов, искажающих содержание сообщений, обратная связь является единственным средством, позволяющим гарантировать достоверность коммуникации.
Неумение слушать. Эффективный обмен информацией возможен лишь тогда, когда как отправитель, так и получатель информации одинаково нацелены на коммуникацию. В частности, необходимо уметь слушать. К несчастью, многие так и не научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе возможна. Люди традиционно не уделяют достаточно внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательно сосредоточенного слушания. Как показали исследования, средний управляющий слушает по сути дела лишь с 25%-ной эффективностью. Но мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам. [8, с. 294]
2. Управленческое решение как связующий процесс управления
.1 Понятие управленческих решений, их классификация
Принятие решения является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Подобно процессу коммуникации, принятие решений отражается во всех аспектах управления. Обмен информации и принятие решений являются также составной частью любой из общих функций управления.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, но чаще подразделения или организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется как:
сознательная и целенаправленная деятельность человека;
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
часть общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
важная часть для выполнения всех других функций управления.
Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. [2, с. 87]
Для управленческого решения характерны:
целенаправленность;
волевой характер;
директивность;
конкретность.
Проблема - ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию. Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:
конкретизация содержания проблемы;
локализация места возникновения проблемы;
определение момента возникновения проблемы;
установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;
определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.
Основные способы распределения причин возникновения проблемы: выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы; выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах; построение причинно-следственной диаграммы; составление карты мнений.
Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:
неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;
завышенные или заниженные критерии;
ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;
непредвиденные обстоятельства.
В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы. К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации включают: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет. [6, с. 205]
Качество управленческих решений - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
Управленческие решения имеют следующие свойства: обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно); своевременность; содержание; выполнимость; жесткость регламентации; твердость. Характеристика, раскрывающая вероятность пересмотра решения. Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в организационных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм.
Виды управленческих решений:
по масштабу воздействия:
общие решения, которые связанны с деятельностью всей организации; - частные решения, касающиеся конкретных подразделений, служб и проблем; по времени действия:
стратегические решения - их разработка и реализация возможна в перспективе;
оперативные решения - принимаются и реализуются в процессе текущей деятельности; по прогнозируемым свойствам:
решения, имеющие определенный результат - однозначное решение, имеющее альтернатив;
решение с вероятностным исходом, имеет несколько вариантов и обладает вероятностным характером; по числу критериев:
однокритериальное решение ориентируется на один критерий оценки;
многокритериальное решение - группу или систему критериев; по направлению воздействия:
внутреннее решение - направлено на реализацию внутри организации;
внешнее решение - на разрешение проблем и ситуаций внешнего
окружения организации или решение вышестоящего органа управления;
по методам переработки информации:
алгоритмическое решение содержит конечный набор правил, позволяющих чисто механически решать любую конкретную проблему (задачу) или комплекс однотипных задач;
эвристическое решение основывается на использовании методов продуктивного творческого решения; по глубине воздействия:
одноуровневое решение, затрагивающее разрешение задач одного уровня управления;
многоуровневое решение направлено для нескольких уровней управления или организации в целом; по способу фиксации информации решения могут быть письменными и устными; по жесткости регламентации: - контурные решения предполагают широкий простор для выбора приемов и методов реализации;
структурированное решение содержит в своей основе упорядоченную последовательность действий решению задачи или проблемы; по содержанию: запрещающее решение содержит запрет к каким-либо действием; - разрешающее решение позволяет осуществлять действия, операции и т.д.;
конструктивное решение имеет определенное построение разрешаемой задачи; по характеру решаемых задач: - запрограммированное решение представляют собой результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений;
незапрограммированное решение требуется в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторам. [6, с. 301]
Незапрограммированное решение. Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым. Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа. Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления. В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления. Рациональные решения основаны на научном анализе, методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления. Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки. Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке. Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Инертные решения - результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск. Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения. Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью. Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям: [14, с. 173]