Министерство образования Республики Беларусь
Учреждение образования
"Витебский государственный технологический университет"
Кафедра
менеджмента
Курсовая работа
Стратегический
контроль деятельности организации
Выполнила:
студентка3 курса гр. Мн-19
Трофимчук А.Л.
Проверила:
научный руководитель
старший преподаватель
Алексеева Е. А.
Витебск,
2010
Содержание
Введение
. Стратегический контроль деятельности организации
.1 Сущность и задачи стратегического контроля
.2 Управление реализацией стратегии
.3 Стратегический контроллинг деятельности организации
. Разработка стратегического плана организации
.1 Прогнозирование развития организации и планирование производственной программы
.2 Ресурсное обеспечение планов развития организации и формирование бюджета
.3 Инвестиционное обеспечение развития организации и оценка его эффективности
. Современные инструменты стратегического контроля: BSC, Методика KPI
.1 Система сбалансированных показателей (BSC)
.2 Ключевые показатели эффективности бизнеса (KPI)
Заключение
Список использованных источников
Введение
Темой данной курсовой работы является стратегический контроль деятельности организации. Эта тема актуальна в настоящее время, так как многие предприятия стараются повысить его эффективность.
Стратегический контроль, в первую очередь, направлен на установление того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Зачастую, в ходе реализации стратегии руководителей организаций подстерегают неудачи. Как правило, неудачи возникают не при разработке стратегии, а именно в процессе ее претворения в жизнь.
Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится то, что возникают 2 сложные задачи, которые приходиться решать одновременно,- управление рисками в условиях неопределенности и обеспечения поддержки стратегических решений персоналом организации. Следовательно, наиболее актуальной становится функция координирования в системе управления.
Таким образом, актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время проблема эффективного контроля остро стоит перед каждой организацией.
В этой связи исключительно важное научное и практическое значение приобретает разработка теоретических и практических основ контроля.
Цель данной курсовой работы - рассмотреть сущность стратегического контроля деятельности организации.
Для достижения поставленной цели необходимо:
раскрыть понятие и сущность стратегического контроллинга;
объяснить значение стратегического контроля;
изучить процесс реализации стратегии.
Предметом исследования является стратегический контроль, а объектом исследования - организация.
При освещении теоретических вопросов была
использована литература отечественных и зарубежных авторов по данной теме, а
также материалы из печатных периодических изданий.
1. Стратегический контроль деятельности
организации
.1 Сущность и задачи стратегического контроля
Значительной частью стратегического управления является стратегический контроль. Он в рамках предприятия призван заблаговременно выявлять проблемы и корректировать деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие, безусловно, должно обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятельности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия [10,с.445].
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Основными элементами контроля являются:
сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений предприятия по сравнению с планируемыми;
выявление отклонений фактических результатов от планируемых и анализ причин этих отклонений;
разработка системы мероприятий, необходимых для реализации целей плана.
В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:
· системность;
· результативность;
· оперативность;
· простота применения;
· экономичность;
· непрерывность.
В общем случае процесс контроля на предприятии включает следующие стадии.
стадия. Формирование системы контролируемых параметров.
стадия. Проведение контрольной оценки.
стадия. Принятие решений по результатам контроля.
На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. Естественно, что более легко устанавливаются стандарты для количественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, прибыль). В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использование таких показателей на практике позволяет руководителю сопоставить реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. В системе контроля стандарты разрабатываются не только для оценки конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина допустимого отклонения от стандарта.
На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном этапе руководство должно ответить на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным?
Также на этом этапе важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма неблагоприятным для предприятия ситуациям. И наоборот, если масштаб выбирается малым, то система будет дезорганизовывать работу предприятия и препятствовать достижению целей предприятия.
Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка результатов деятельности, которая позволяет определить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты.
Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия, как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Иными словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает контрольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Заключительным этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информации о полученных результатах. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принимать решения о необходимости определенных действий, и если необходимы, то каких именно.
Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника - ничего не предпринимать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты[10,с.448-451].
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенные требования, которые поступают информации, являются следующие:
• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля.
В системе стратегического контроля существует ряд показателей, которые напрямую связаны со стратегией предприятия, и по которым фиксируется состояние организации. Это такие показатели, как:
• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Выбор показателей для стратегического контроля
является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет
зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для
стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того
чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели
говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие
говорят, что все идет отлично.
.2 Управление реализацией стратегии
Под реализацией стратегии понимается внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для ее успеха. В стратегическом процессе реализацию стратегии можно проводить только после того, как компания собрала достаточно информации по внутреннему и внешнему окружению, затем происходит процесс стратегической оценки и отбора.
Чтобы успешно реализовать стратегию, компания должна учесть несколько ключевых моментов. Во-первых, необходимо определить, как стратегия будет обеспечена ресурсами. Во - вторых, компания должна проанализировать, насколько успешно ее культура, структура и внутренние системы справятся со сложными стратегическими задачами. Возможно, необходимы изменения на каком-то участке или на всех сразу. Наконец, большинство стратегий определяют необходимость изменения внутри компании в той или иной степени, и этим процессом нужно управлять.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как обобщенной модели действий, направления развития, которое выбирает предприятие с учетом соотношения его внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Выработка стратегии организации - это сложная и трудоемкая работа, которая приобретает смысл только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.
Следует отметить важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.
Таким образом, стратегический выбор и реализация стратегии могут быть успешными в том случае, если организация провела серьезный стратегический анализ, и, следовательно, хорошо знает свои сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы.
Выделяют следующие этапы реализации стратегии:
. Стратегический анализ, который включает внутренний и внешний анализ, определение сильных и слабых сторон,определение внешних возможностей и угроз;
. Стратегический выбор (определение ключевых моментов на основе стратегического анализа, формулирование стратегических вариантов, оценка каждого варианта, выбор наиболее подходящего варианта);
. Реализация стратегии (внедрение выбранной стратегии в практику, ресурсообеспечение стратегии, изменение организационной культуры и структуры под данную стратегию, менеджмент изменений) [4,с.159].
Как указано выше, чтобы успешно реализовать стратегию, организации необходимо разработать способы ресурсообеспечения. Это означает, что ей следует установить, откуда она получит необходимые финансирование, человеческие ресурсы (т.е. соответствующе подготовленных сотрудников), основные производственные средства, оборудование издания.
Ресурсы являются основными факторами производства и делятся на четыре группы:
.Материальные ресурсы.
Планирование этого вида ресурсов - более сложный процесс, чем финансовое планирование и планирование человеческих ресурсов. Это объясняется тем, что данная категория объединяет много разных объектов.
. Финансовые ресурсы (собственный и заемный капитал, необходимый для развития и расширения).
Финансовое планирование выражается в виде финансирования формулируемой стратегии.
.Человеческие ресурсы (наличие необходимого количества наемных рабочих с соответствующей квалификацией);
. Интеллектуальные, или неосязаемые ресурсы (база данных, юридические разрешения, регистрация брендов).
Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.
Но зачастую бывает, что стратегия не соответствует полученным результатам. Неудачи могут возникать по следующим причинам:
игнорирование на стадии разработки стратегии возможных трудностей реализации;
· неконтролируемые изменения в окружении;
- неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных руководителей;
· плохая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий;
· отсутствие увязки стратегических и операционных планов;
· недостаток знаний и способностей сотрудников;
· заниженная оценка необходимости ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение;
· отсутствие поддержки заинтересованных лиц;
· низкий уровень контроля за стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;
- слабая информированность о конечных целях и последствиях, недостаточный авторитет руководителя;