. Авторитарный стиль, заключающийся в сосредоточении власти в одних руках и не допускающий других к участию в принятии решений (теория "X"). Согласно этой теории обыкновенный человек ленив, страдает отсутствием честолюбия, избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили. Поэтому необходимо строго следить за деятельностью подчиненных и, исходя из ситуации, или награждать их, или наказывать.
. Демократический стиль - делегирующий властные полномочия подчиненным и привлекающий их к процессу принятия решений (теория "Y"). По этой теории все работники обладают потенциалом роста, способностью брать на себя ответственность и готовностью стремиться к достижению целей организации. Роль руководителя - помочь людям самим распознавать и развивать эти качества. Автор теорий "X" и "Y" - Дуглас Мак Грегор.
. Стиль невмешательства, когда руководитель выступает в роли консультанта, старается не навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует этот стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, творческим отношением к делу. Такой тип руководителей описал Уильям Оучи (теория "Z"). По этой теории руководитель добивается преданности подчиненных путем внимательного к ним отношения. Организация дает сотрудникам гарантию занятости, возможности продвижения по службе и решения проблем всей группой, а руководитель работает вместе с подчиненными, стремясь к достижению целей организации.
Лидерство - это способность влиять на людей и побуждать их работать для достижения целей. Существуют три подхода к пониманию эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы.
Теория личных качеств. Согласно этой теории лидерами могут стать люди, обладающие набором определенных качеств: интеллектом, способностью к руководству, уверенностью в себе, инициативностью и индивидуальностью. Такие лидеры имеют харизму, т.е. способность привлекать сторонников за счет личных качеств.
Поведенческая теория. Ее сторонники при характеристике лидеров исходят из таких стилей поведения, как: автократичный, при котором лидер отдает приказания, а результатом является их выполнение или невыполнение. Возможность добиться выполнения приказания зависит от объема полномочий автократичного лидера награждать или наказывать; поддерживающий, когда лидер создает такой социальный климат, в котором каждому хочется все сделать как можно лучше без принуждения. Это достигается лидером путем проявления внимания к своим подчиненным, советов с ними при принятии решений и руководства в общем плане без мелочной опеки; ориентированный на задание, при котором лидер мобилизует имеющиеся ресурсы и распределяет работу. Он сам составляет планы, графики и устанавливает нормативы.
Ситуационный подход. Согласно этой теории эффективное лидерство заключается в том, чтобы действия группы сотрудников привести в соответствие с целями организации (в зависимости от переменных факторов в ситуации) и добиться от них оптимальной эффективности в их достижении. Организационная функция в менеджменте включает: создание системы управления, т.е. формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации; объединение в единое целое всех элементов организации; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации.
Реализация - это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды организации добиться поставленных целей. Функция реализации включает в себя неразрывно связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство. Принятие и реализация управленческих решений
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Решение можно представить как: результат обдумывания каких-либо действий; продуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы. Менеджер, для того чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения и реализует их через других людей. Организационные решения обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нем сбоев) называется диспетчированием.
Выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения. Запрограммированное решение - выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Незапрограммированное решение - выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия. На практике немногие управленческие решения могут быть либо запрограммированными, либо незапрограммированными в чистом виде. Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов.
Процесс принятия решений может быть интуитивным, основанным на суждениях, или рациональным. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие рационального организационного решения - это процесс разработки программы действий, оформленный в итоговый документ и определяющий очередность выполнения совокупности предстоящих работ. Принятие организационного решения - это именно процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.
Можно выделить следующие основные этапы процесса принятия рациональных решений: диагноз и анализ проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения (обратная связь). Такое разделение процесса принятия решения достаточно условно, поскольку фактическое число этих этапов определяется самой проблемой.
Существуют два способа рассмотрения проблемы.
.Проблема - это ситуация, когда: а) поставленные цели не достигнуты; б) выявлены отклонения от нормы; в) резко изменилась ситуация или произошли непредвиденные события. Во всех перечисленных случаях решение только восстанавливает норму, откликается на возникшие трудности, т.е. речь идет о реактивном управлении.
. Проблема - это потенциальная возможность улучшения деятельности организации, или устранения угрозы. В данном случае можно говорить об упреждающем, предпринимательском управлении. Диагностика проблемы включает в себя следующие стадии: установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей; формулировка проблемы в общем виде; сбор внешней и внутренней релевантной информации (систематизированные данные, касающиеся конкретной проблемы, людей, цели, ситуации и периода времени) и выявление причин возникшей проблемы.
Идентификация ограничений. Не все решения диагностированных проблем организации будут реалистичными, поскольку либо у организации, либо у руководителя может не быть необходимых ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причинами проблемы могут быть внешние обстоятельства, которые руководитель не в силах изменить (например, законы, международная ситуация и т.д.). Поэтому он должен определить те рамки, в которых возможно принятие решения и сроки его реализации пока информация и допущения остаются релевантными и точными.
Определение альтернатив. Обычно поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит, трудоемок. Поэтому на практике руководители ограничиваются несколькими вариантами возможного решения проблемы.
Выбор решения. На этом этапе процесса принятия решения происходит сравнение достоинств и недостатков каждого из вариантов предстоящего решения и возможные последствия. Для сравнения вариантов необходимо разработать критерии, относительно которых возможно сравнить результаты реализации каждого варианта. Существуют два вида таких критериев: необходимые (жесткие ограничения) и достаточные (желательные характеристики). Жесткие ограничения (правовые, технические, экологические) позволяют отделить приемлемые решения от абсолютно неприемлемых. Определение лучшего варианта из приемлемых решений происходит на основе анализа желательных характеристик (экономические показатели, социальные гарантии и т.п.). Вариант окончательного решения должен быть согласован с исполнителями, заинтересованными сторонами и утвержден руководством организации.
При выборе решения следует учитывать уровень определенности или риска, с которой можно прогнозировать результат. Считается, что решение принимается в условиях определенности, когда менеджер точно знает результат каждого из вариантов решения (вероятность выполнения равна 1). К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но их вероятность известна (вероятность от 0 до 1). Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность возможных результатов.
Менеджеру следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации, т.к. на практике невозможно принять решение, которое бы не имело хоть каких-либо отрицательных последствий. Принимая решение, менеджер идет на компромисс между достижением желаемого эффекта и возможными негативными последствиями. Непринятие решения - часто более неудовлетворительный ход, чем принятие плохого решения. Однако бывают ситуации, когда время не является критическим фактором, и лучшим вариантом будет не принимать решение немедленно, а, например, дождаться дополнительной информации. Надо также учитывать, что все решения в организации взаимосвязаны, и одно решение может потребовать множества других.
Реализация решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности принятое решение должно быть реализовано, т.к. реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Исходным моментом для реализации решения является составление графиков ввода решения в действие и контроля за его реализацией. Одним из существенных факторов, влияющих на уровень эффективности реализации решения, является привлечение исполнителей к процессу его принятия.
Оценка исполнения (обратная связь). На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с планируемыми. Оценка решения осуществляется с помощью функции контроля, которая будет рассмотрена ниже. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.
Идея, лежащая в основе желания сделать процесс
контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или
мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что
сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут
сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь,
это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с
намеченными. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что
процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия
на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать
непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются
побочными результатами наглядности действия системы контроля.
2. Методы и организация исследования
.1 Методы исследования
Для решения задач исследования в работе использовались следующие методы:
Теоретический анализ и обобщения литературных источников. Его суть заключалась в рассмотрение около 20 литературных источников, опубликованных, начиная с 2000 г., и выявление особенностей функции контроля в сфере физической культуры и спорта.
Социологический опрос с использованием социальных сетей. Проведенный нами опрос позволил определить степень необходимости контроля в сфере ФКиС и выявить еге важные свойства.
Сравнительный анализ. Был применен при обобщении литературы из разных источников. Его суть заключалась в сопоставлении и сравнение взглядов разных авторов на предмет исследования.
Контент-анализ. Суть метода заключалась в изучение и в переводе в количественные показатели большого числа текстового и графического материала. Из массива документов были выделены важные термины и численные показатели.
Метод обобщения. Использовался для подведения итогов по изученному и исследуемому материалу.
контроль спорт менеджмент
2.2 Организация исследования
Для решения первой задачи было рассмотрено множество литературных источников, опубликованных не ранее 2000-го года, в том числе, Интернет-ресурсов. Их разнообразие заключается в рассмотрении разных областей знаний, таких как: экономика и управление, теория статистики, менеджмент физической культуры и спорта, маркетинг, психология, социология, стратегический менеджмент и так далее. С помощью контент-анализа, в каждой книге были выделены и подчеркнуты главные строки, которые поспособствовали изучению рекламы в сфере физкультурно-спортивной организации.
Для решения второй задачи были использованы методы социологического опроса и математической статистики. Опрос проводился среди разных социальных групп населения в возрасте от 16 до 30 лет с использованием социальных сетей (вопросы, которые были заданы респондентам см. в приложении 1).
Для исследования видов и содержания контроля в физической культуре и спорте мы так же использовали социальные сети, в данном случае, социальную сеть ВКонтакте. Нами были разосланы варианты контроля и вопросы, на которые должны были ответить респонденты.
При подведении итогов опроса был применен метод
математической статистики, с помощью которого мы смогли наглядно
продемонстрировать результаты исследования и подвести итоги по ним.
Список используемой литературы
Блинка-Мельник, М.М. Рекламный текст: Задачник для копирайтеров / М.М. Блинка-Мельник. -М.: ОГИ, 2004.-200с.
Галкин, В.В. Экономика и управление физической культурой: и спортом Учебное пособие для вузов / В.В.Галкин, - Ростов н/Д: Феникс, 2006.-448с.
Галкин, В.В. Экономика физической культуры и спорта: Учебное пособие для высших и средних профессиональных учебных заведений физической культуры / В.В. Галкин, В.И. Сысоев.- Воронеж, 2003. - 252 с.
Горкина, М.Б. PR на 100%: Как стать хорошим менеджером по PR. - 2-е изд. / М.Б. Горкина, А.А. Мамонтов, И.Б. Манн. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 240 с.
Гусаров, В.М. Теория статистики: Учебн. Пособие для вузов / В.М. Гусаров. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. - 247 с.
Золотов, М.И. Менеджмент в сфере физической культуры, спорта и рекреации / М.И.Золотов, Е.В.Кузьмичева.- Воронеж, 2010. - 252 с.
Котлер, Ф. Теория и практика физической культуры / Ф. Котлер, Ф. Маркетинг. - 2005. - 263 с.