Курсовая работа (т): Современная организационная культура

К социокультурным факторам относят также религиозную культуру, так как религия, являясь одним из факторов, формирующих мировоззрение человека и тем самым определяющих его ценности, принципы и взгляды, оказывает влияние на поведение людей и их выбор.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д. Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

•        Факторы внутренней среды:

Точки концентрации внимания высшего руководства. То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть - "девочки улыбайтесь", и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и т.п.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертв. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать "чистки персонала" - сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще - не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) - внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.п. в зависимости от своих личностных особенностей.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств, сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель скорее всего сможет только собственным примером.

Вообще, личный пример очень действенный способ формирования организационной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.

Критериальная база поощрения сотрудников. По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Также как и предыдущий фактор, формирует у сотрудников компании представления о том, какие действия являются «правильные», а какие - нет.

Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе "начальству виднее", при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.

Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.

Система передачи информации, организационные правила и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен - руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов, принцип размещения сотрудников, стиль оформления также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации.

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о "духе" организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. Данный фактор связан с миссией организации, однако недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации способствуют формированию организационной культуры.

Неформальное лидерство в организации. Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники - это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

Традиции организации, ритуалы. Понятно, что корпоративы играют значимую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя - возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое.

2.3 Принципы, механизмы и методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:

•        Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);

•        Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры).

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества и народа, внутри которого данная организация функционирует, а также ряд других факторов, которые мы чуть далее рассмотрим.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение культуры организации является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры. Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае есть ряд альтернатив:

•        Можно изменять культуру;

•        Можно изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая организационной культуры;

•        Можно стратегию развития бизнеса подстроить под сложившуюся культуру.

Повсеместно приходится видеть ситуацию, когда руководство организации реализует выработанные стратегии, фактически игнорируя сложившуюся организационную культуру. Так как ничего ужасного при этом не происходит, в этом никто не видит большой беды. Предприятие не взлетело на воздух, люди продолжают работать, предприятие отгружает готовую продукцию - все идет как всегда. Однако культура оказывает свое действие на работу организации независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. Культура, в которой не закреплены ценности, образцы поведения и приоритеты, необходимые для успешной реализации новой организационной стратегии, словно ржавчина, которая день за днем будет все больше разъедать организацию.

Какой же тогда путь выбрать? Управление потому часто и называют искусством, что готового ответа нет и быть не может. Окончательное решение может быть принято лишь на основе анализа конкретной ситуации, с учетом всех плюсов и минусов, связанных с реализацией конкретного плана действий.

Рассмотрим особенности методов и механизмов формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

Методы формирования культуры организации. Для того чтобы понять содержание и динамику культуры организации, нужно изучить методы формирования базовых представлений.

Процесс формирования организационной культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой организации, поскольку «сущность» организации, характерные для ее участников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых организацией представлений, которые и называют культурой данной организацией.

Итак, развитие организации и формирование организационной культуры являются внутренне взаимосвязанными процессами, причем оба этих процесса считаются следствием определенных действий лидеров и коллективного опыта группы. Соответственно культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями

На начальном этапе формирования организационной культуры организации следуют уделить внимание тому, чтобы ее члены знали, понимали и принимали реальную миссию, стратегию и цели своей организации. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии и сформировать чувство приобщенности к делу.

Рассмотрим два подхода к формированию лидерами организационной культуры (Таблица 2 - Подходы к формированию лидерами организационной культуры)

Таблица 2 - Подходы к формированию лидерами организационной культуры