Курсовая работа (т): Реинжиниринг систем управления организацией

11.Компании не считают реинжиниринг приоритетом. Реинжиниринг нужно сделать первостепенной задачей или не браться за него вообще. Если внимание руководства рассеивается из-за множества разных программ, а реинжиниринг - лишь одна из них, он не получит необходимой поддержки и усилия сойдут на нет из-за сопротивления и инертности - естественной склонности людей и организаций продолжать делать то же, что и раньше. Сотрудники смирятся с неизбежностью преобразований, только если поймут, что руководство твердо намерено проводить реинжиниринг, сосредоточено на нем и регулярно проверяет ход дел.

.Распыление энергии между множеством проектов реинжиниринга. Для реинжиниринга требуется целенаправленность и сильная дисциплина, то есть в каждый конкретный промежуток времени усилия по реинжинирингу должны быть сосредоточены на небольшом количестве процессов. Требования сделать сразу многое приводят к путанице, а не к моральному подъему. Даже если в радикальной перестройке нуждаются и сервис, и исследования, и процессы продаж, вряд ли компании удастся преобразовать их одновременно, разве что возможности ее менеджмента необычайно велики. Время и внимание руководства ограничены, и реинжиниринг не получит необходимой поддержки, если менеджерам приходится «перескакивать» с проекта на проект.

. Сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении. Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают; проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.

. Затягивание работы по реинжинирингу. Реинжиниринг - это стресс для всех в компании, и чем дольше он продлится, тем большие неудобства причинит. По опыту мы знаем, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг - очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.

3. Реинжиниринг организации в Республике Беларусь

У условия, которых находится некоторые белорусские предприятия, реинжиниринг вполне мог бы стать тем инструментом, который поспособствовал быстрому росту и развитию. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Большую сложность взывает неразвитость инфраструктуры реинжиниринга на белорусском рынке.

Для успешного проведения реинжиниринга большую роль играют информационные технологии. Зачастую отечественные продавцы компьютерных систем не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях которые его ждут. Они склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая о том, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов также вполне сравним (и часто не в пользу белорусских «адаптированных» разработок). При внедрении западных систем возникает ещё она пролема. Практически все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и другие.

Реинжиниринг необходимо поддерживать извне, в западной практике принято для проведения этого преобразования приглашать профессиональных консультантов. Неразвитость в Республике Беларусь этого сектора бизнес-услуг, заставляет организации решившие заняться реинжинирингом, действовать на свой страх и риск, по своему усмотрению, опираясь лишь на теоретические основы.

Несмотря на все проблемы, применительно к специфике белорусской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для Республики Беларусь следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1.      Определение направления развития организации. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

2.      Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

4.      Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5.      Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6.      Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7.      Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8.      Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

.        Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

В белорусских условиях стратегическая задача предприятия - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

Перепроектирование бизнес-процессов сопровождается переходом на новые принципы построения организации. Реинжиниринг требует выполнения специального проекта, с участием как сотрудников, так и их консультантов-экспертов. После завершения работы по проекту, объект хозяйствования переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса, когда в ходе текущей работы выполняются постоянные небольшие модернизации. При исчерпывании возможностей эволюционного развития на объекте хозяйствования вновь проводится реинжиниринг, который охватывает уже не весь объект целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, объект хозяйствования постоянно реагирует на изменения во внешнем окружении - рынке, технологиях, потребностях клиентов, конкуренции.

Пользу от реинжиниринга можно получать еще до завершения реализации соответствующего проекта. Без выполнения всех его этапов, как правило, бесперспективно составление бизнес-планов и инвестиционных проектов по расширению и реорганизации бизнеса.

О пользе реинжиниринга можно судить по данным приведенным в таблице 2:

Талица 2 - Данные о реинжиниринге компаний

Примечание - Источник: [12, с. 33].

Как видно из данных таблицы, Республика Беларусь не является лидером в данном направлении и деятельность отечественных компаний по реинжинирингу находится в начальной стадии.

При удачном проведении реинжиниринга можно добиться не менее, чем 90 % сокращения стоимостных или временных затрат, 90 % повышения качества. Регулярное проведение позволяет оперативно и своевременно проектировать бизнес в изменяющихся внешних условиях, тем самым существенно повышая конкурентоспособность компании;

Для допуска товаров Республики Беларусь на западные рынки необходимо их соответствие стандартам серии ISO 9000. Это условие требует проведения реинжиниринга системы управления качеством (компании “Милавица”, “Финокс” провели его) [13, с. 685].

Существует ряд проблем и барьеров в проведении реинжиниринга, некоторые из которых характерны для всего мира, а некоторые являются следствием специфики белорусской экономики:

1. Риск провала при проведении реинжиниринга достаточно велик. Это связано, в первую очередь, со следующими причинами: недостаточное понимание принципов реинжиниринау, возможных проблем при его проведении, преждевременное окончание реинжиниринга, сопротивление персонала, профсоюзов и т.д.

2. Отсутствие инфраструктуры для проведения реинжиниринга.

3. Отсутствие специалистов в области реинжиниринга.

4. Высокая стоимость проведения реинжиниринга для большинства белорусских предприятий, трудности, связанные с перестройкой предприятия.

5. Стереотипное мышление большинства современных отечественных руководителей.

Перечисленные недостатки не способствуют развитию этого инструмента преобразования компании, в нашей стране. Но, в условия современной мировой экономики, просто жизненно необходимо, развиваться и расти быстрыми темпами, а реинжиниринг оно из тех средств, которое способствует этому.

Заключение

Безусловно ринжининиринг не единственное средство из комплекса мер, по поддержанию или восстановлению конкурентоспособности предприятия или страны в целом. Он также не так прост, как может показаться, в нем много подводных камней и препятствий. Но опыт большинства американских корпораций, показал, что реинжиниринг может быть одним из тех приемов, который может помочь, находясь в глубочайшем кризисе, перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность, а также конкурентоспособность всей экономики страны. Этот опыт и способы управления сегодня представляют важное значение для Республики Беларусь.

В данной курсовой работе были рассмотрены понятие реинжиниринга, инструменты реинжиниринга, его этапы и показана необходимость его использования как одного из наиболее эффективных способов стратегического менеджмента, также рассмотрены проблемы использования реинжиниринга бизнеса в Республике Беларусь.

Большинство промышленных предприятий, на постсоветском пространстве, нуждается в коренной перестройке своей работы и структуры управления. Именно грамотно произведенный реинжиниринг бизнес процессов, вкупе с другими мероприятиями, способен вывести многие предприятия Республики Беларусь из кризиса и заложить основу конкурентного производства в будущем. Реинжиниринг, при граммотном проведении способен существенно повлиять на уровень развития и благосостояния предприятия.

Да реинжиниринг достаточно дорог, что является для большинства предприятии существенным условием. Но, тем не менее практика показывает, что затраты на реинжиниринг сегодня - это успех завтра, а стратегия эффективность стратегии бизнеса во многом зависит от установок реинжиниринга.

Список использованных источников

1 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе./Пер. с англ. Ю.Е.Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287 с.

Ойхман Е. Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжинеринг организций и информационные технологии. / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. - М: Финансы и статистика, 1997. - 246 с.

Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать?/Пер. с англ. - М.: Джеран, 2002. - 169с.

Горюнов Е.В. Управление проектов по реинжинирингу бизнес-процессов/ Е.В. Горюнов// Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2008. - № 3 - С. 20-28

Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса./Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 1998. - 132с.

6 Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов./ М.Д. Шапот - М.: ЦРДЗ, 1996.- 259с.

Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?/ Г.А. Совин // Управление компанией - 2002.- № 6 - С. 76-80.

Главинская Л.Т. Экономический менеджмент. Учебное пособие./Л.Т. Главинская - Калининград: КГТУ, 1998. - 133с.

Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 256с.

Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза?/О.Н. Черемных // - ANT Management - 2003. - № 4 - С.4 9-54.

Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование./ Материалы семинара "Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании"- М.: ЦРДЗ, 1996. - 194с.

Говядинова Н.Н., Голенда Л.К. Введение в реинжиниринг бизнес процессов./Н.Н. Говяинова, Л.К. Голенда - Бобруйск: БФ БГЭУ, 1998. - 56с.

13 Костевич Л.С. Реининиринг в повышении эффективности менеджмента. Научные труды БГЭУ: Юбилейный выпуск в 2 т./ Мн.: БГЭУ, Т.1, 2003 - 879с.

Система менеджмента качества. Общие требования к содержанию, порядок выполнения и правила оформления студенческих работ: СТП 20-04-2008, СТП 20-05-2008. - Введен 01.12.2008. - Минск: БГЭУ, 2009 - 86 с.