Отчет по практике: Разработка мероприятий по повышению эффективности управления подсистемой управления персоналом
На предприятии имеет место дублирование одних и тех же функций управленческих работников, Эффективность труда не достаточно высока, в связи с нерациональным распределением обязанностей. Имеет место и не соответствует нормативу времени обработки документов и их качество. Все эти недостатки требуют поиска решений в рационализации процесса управления предприятием.
Далее рассмотрим функцию мотивации в ОАО «КЗОЦМ».
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.
Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.
На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.
Основные работники (строители, монтажники, технички, грузчики, охрана) имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.
Управленческий персонал также имеет фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.
Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.
Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ОАО «КЗОЦМ» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.
Экономическая ответственность работников ОАО «КЗОЦМ» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.
Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ОАО «КЗОЦМ» за достигнутые результаты. Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это, несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО «КЗОЦМ» и вызывает неопределенность в деятельности предприятии.
Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, мы считаем целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
В ОАО «КЗОЦМ» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.
Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «КЗОЦМ».
Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменения доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.
Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.
На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ОАО «КЗОЦМ» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.
Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ОАО «КЗОЦМ» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «слабыми» из них являются мотивация и планирование, чему руководство должно уделить более пристальное внимание, попытавшись разработать более эффективную систему мотивации и планирования.
Оценка подсистемы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих.
Таблица 6 - Весовое содержание критериев экспресс-оценки подсистемы менеджмента
|
Критерий |
Максимум |
Оценка |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1. Планирование |
(20) |
10 |
|
|
1.1. Установка целей и стратегических задач |
4 |
3 |
|
|
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке |
4 |
2 |
|
|
1.3. Детализация бизнес-процесса |
4 |
1 |
|
|
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях |
4 |
1 |
|
|
1.5. Планирование ресурсов |
4 |
3 |
|
|
2. Организация |
(20) |
15 |
|
|
2.1. Формирование организационной структуры |
4 |
3 |
|
|
2.3. Условия для создания самообучающейся организации |
4 |
2 |
|
|
2.4. Выполнение основного процесса |
4 |
4 |
|
|
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов |
4 |
3 |
|
|
3. Мотивация |
(20) |
14 |
|
|
3.1. Лидерство и корпоративная культура |
4 |
4 |
|
|
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала |
4 |
||
|
3.3. Уровень потребностей работников |
4 |
2 |
|
|
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования |
4 |
2 |
|
|
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности |
4 |
3 |
|
|
4. Контроль |
(20) |
14 |
|
|
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса |
4 |
3 |
|
|
4.2. Критерии оценки полученных результатов |
4 |
3 |
|
|
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей |
4 |
3 |
|
|
4.4. Рациональное использование ресурсов |
4 |
3 |
|
|
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям |
4 |
2 |
|
|
5. Координация |
(20) |
11 |
|
|
5.1. Соединение и координация первых четырех функций |
4 |
2 |
|
|
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации |
4 |
2 |
|
|
5.3. Система разрешения конфликтов |
4 |
1 |
|
|
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов |
4 |
4 |
|
|
5.5. Информационный менеджмент |
4 |
2 |
|
|
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Σ критериев 1-5) |
(100) |
64 |
|
Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:
- деятельность не ведётся;
- деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;
- деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;
- деятельность ведётся постоянно и систематически;
- деятельность ведется в полном объеме
<http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen/4b.ht>
Рисунок 6 - Экспресс -оценки подсистемы менеджмента
ОАО
«КЗОЦМ»
Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 6, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе.
Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.
Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл. 7).
Таблица 7 - Пять уровней зрелости менеджмента организации
|
Уровень |
Оценка |
Характеристика состояния менеджмента |
|
1 |
2 |
3 |
|
I |
(0~20) |
Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. |
|
II |
(21~40) |
Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества. |
|
III |
(41~60) |
Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала. |
|
IV |
(61~80) |
Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования. |
|
V |
(81~100) |
Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной. |
ОАО «КЗОЦМ» соответствует 4 типу менеджмента, при котором руководство
отслеживает недостатки управления и стремиться к самосовершенствованию. Однако
слабыми местами системы управления компании являются маркетинг и система
мотиваций персонала.
. Экономический анализ деятельности
Состав и структура основных фондов ОАО «КЗОЦМ» представлены в таблице 8.
Из таблицы 8 видно, что среднегодовая стоимость основных фондов
предприятия увеличилась на 7,4%, в основном за счет увеличения фондов
производственного назначения - на 10,4%. Это свидетельствует о том, что
предприятие ведет работу по восстановлению и обновлению производственных
фондов, а именно приобретались машины и оборудование импортного производства
для повышения производительности труда и качества продукции.
Таблица 8 - Состав и структура основных фондов
|
Наименование основных фондов |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
Темп роста 2014г. к 2012г., % |
|||
|
|
сумма, млн. руб. |
Удель ный вес, % |
сумма, млн. руб. |
Удель ный вес, % |
сумма, млн. руб. |
Уд ль-ный вес, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Среднегодовая стоимость основных фондов, в том числе: |
2373 |
100,0 |
2500 |
100,0 |
2549 |
100,0 |
107,4 |
|
а) производственного назначения: |
2174 |
91,6 |
2330 |
93,2 |
2414 |
94,7 |
110,4 |
|
- здания и сооружения; |
607 |
25,6 |
630 |
25,2 |
632 |
24,8 |
103,1 |
|
- машины и оборудование; |
1412 |
59,5 |
1583 |
63,3 |
1665 |
65,3 |
117,0 |
|
- производственный и хозяйственный инвентарь; |
155 |
6,5 |
117 |
4,7 |
117 |
4,6 |
77,4 |
|
б) непроизводственного назначения. |
199 |
8,4 |
170 |
6,8 |
135 |
5,3 |
67,1 |
Наибольший удельный вес в структуре основных производственных фондов приходится на машины и оборудование. Так в 2014 году их удельный вес составил 65,3%. Здания и сооружения занимают 24,8%, а производственный и хозяйственный инвентарь - 4,6%. Производственный цикл предприятия требует большого количества оборудования, которое к тому же постоянно обновляется путем проведения плановых ремонтов, модернизации и приобретения нового. Это и явилось причиной увеличения данной группы активов и свидетельствует о развитии производственной деятельности Завода.