Нефтесервисный сегмент нефтегазового рынка, пожалуй, работает в самых сложных условиях. Начавшееся в 2014 г. снижение цен на нефть затянулось и сопровождалось переосмыслением технологии добычи нефти в США. В результате выручка четырех крупнейших международных компаний снизилась с 2014 по 2016 гг. на 51%. Учитывая существенное отличие в структуре нефтесервисного бизнеса от нефтяных компаний, такое снижение стало серьезным испытанием.
Для российских нефтесервисных компаний внешние шоки были частично сглажены девальвацией и глобальным снижением цен из-за наличия накопленных мощностей в технологических услугах. Но временное решение ситуации лишь приводит к накапливанию нерешенных задач, связанных с будущими изменениями в отрасли, и все это на фоне застарелых структурных проблем: недостаточные для развития бизнеса ставки на услуги; относительно закрытый рынок, высокая капиталоемкость бизнеса при высокой стоимости заемного капитала; высокая технологическая сложность и относительная уникальность каждого нового объекта производства; значительная географическая распределенность объектов работ, требующая высокого уровня качества управления логистикой и запасами МТР; высокий класс опасности производства, определяющий высокие требования к системе управления HSE. При этом операционная эффективность большинства компаний рынка РФ значительно ниже 2 - 3 лидеров рынка, а ряд игроков находятся в зоне около нуля и убыточной области.
Цифровая трансформация бизнеса, нацеленная на организацию высокоэффективного производства и управления, является критическим фактором выживания и конкурентоспособности нефтесервисных компаний.
Но даже лидирующие компании испытывают стресс и высокие операционные риски. Консолидация нефтяной отрасли привела к появлению суперклиентов, от которых зависит судьба нефтесервисов, что предъявляет к ним новые, все возрастающие требования не только в плане эффективности ведения бизнеса, но и создания дополнительной устойчивости к внешним условиям.
Современные вызовы рынка требуют повышенной производственной и управленческой дисциплины, для этого необходимы оперативный и высококачественный сбор и анализ данных о текущих операциях, их интерпретация. В новых условиях нефтесервисные компании должны быть внутренне мобилизованными, с оптимально выстроенными процессами и всегда готовыми к изменению. Цифровая трансформация бизнеса, нацеленная на организацию высокоэффективного производства и управления, является критическим фактором выживания и конкурентоспособности нефтесервисных компаний.
Цифровая трансформация -- это не технология, это бизнес-преобразование, с использованием цифровых технологий, усовершенствование/эволюция всех аспектов бизнеса -- видения, стратегии, операционной модели, процессов, культуры и поведения. Цифровые решения должны быть целостными и включать не только внутренние изменения , но и все элементы экосистемы компании (заказчики, поставщики и подрядчики).
ЦЕЛИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
На этапе принятия решения о начале цифровой трансформации необходимо правильно определить основные ее цели и задачи. Для современной российской нефтесервисной компании актуальными представляются следующие цели:
Современные вызовы рынка требуют повышенной производственной и управленческой дисциплины, для этого необходимы оперативный и высококачественный сбор и анализ данных о текущих операциях, их интерпретация.
-- Обеспечение четкого распределения ответственности, взаимодействия всех подразделений и сотрудников, информационных потоков между ними;
-- Снижение условно-постоянных затрат, оптимизация структуры управления, численности, процессов управления ресурсами компании;
-- Выстраивание и цифровизация информационных потоков производственного планирования и учета, процессов обеспечения производства и их увязка с экономическим блоком;
-- Повышение контроля расходования средств за счет реализации системы нормативного планирования и упреждающего контроля лимитов расходования;
-- Исключение дублирования информации и ошибок данных, повышение ценности информации за счет ее полноты, своевременности, точности.
НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕФТЕСЕРВИСНЫХ КОМПАНИЙ.
Основные задачи повышения эффективности нефтесервисных компаний, решаемые в рамках цифровой трансформации, можно разделить на четыре основные группы.
Первая -- это оптимизация процессов производства, включающая в себя задачи сокращения доли непроизводительного времени, повышения коэффициента надежности оборудования, увеличения коммерческой скорости бурения (для буровых предприятий), а также увеличения качества управления HSE.
Вторая группа задач связана с оптимизацией процессов обеспечения: повышением скорости реагирования на изменения -- применение инструментов быстрого формирования планов и прогнозов; повышением точности планирования -- интегрированная производственная программа; повышением качества услуг за счет квалификации и выбора поставщиков; управлением работой подрядчиков; повышением уровня оборачиваемости запасов.
Третья группа задач направлена на оптимизацию затрат: снижение доли необоснованных расходов -- использование лимитов (норм) расхода ресурсов; снижение «прямых» затрат - оперативный контроль затрат в ходе реализации; «управление отклонениями»; снижение расходов за счет инструментов оптимизации движения имущества, техники и персонала; снижение доли накладных расходов за счет оптимизации процессов и автоматизации.
Четвертая группа задач направлена на оптимизацию управленческих процессов: повышение качества управления -- оптимизация бизнес-процессов и создание регламентной базы; повышение скорости обеспечения управленческой информацией; повышение детализации и достоверности информации; повышение производительности труда -- унификация процессов и процедур по всем подразделениям компании; повышение мотивации на снижение затрат и повышение маржинальности.
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ, РЕШЕНИЕ «ITPS БУРЕНИЕ».
Цифровая трансформация начинается с осмысления текущей ситуации в компании. Поэтому первым шагом должно стать проведение предпроектного обследования, которое включает в себя оценку стратегических целей компании, текущего состояния бизнес-процессов, регламентной базы, уровня автоматизации; формирование целевой модели бизнеса и требований к результатам работ по каждому проекту программы трансформации; выработку и ранжирование инициатив по повышению качества управления процессами и их автоматизации, которые в последующем выстраиваются в дорожную карту цифровизации.
Одним из ключевых факторов успеха комплексного проекта трансформации, по опыту экспертной команды ITPS, является организация системы управления программой проектов, включающей в себя выделение органов управления проектом и соответствующих процедур. Комплексный проект трансформации всегда состоит из множества инициатив, сжатых сроков и большого охвата всевозможных производственных аспектов, поэтому обычно используется стандартная структура управления программой проектов, состоящая из управляющего комитета и проектного офиса.
Цифровая трансформация начинается с осмысления текущей ситуации в компании. Поэтому первым шагом должно стать проведение предпроектного обследования, которое включает в себя оценку стратегических целей компании, текущего состояния бизнес-процессов, регламентной базы, уровня автоматизации; формирование целевой модели бизнеса и требований к результатам работ по каждому проекту программы трансформации; выработку и ранжирование инициатив по повышению качества управления процессами их автоматизации, которые в последующем выстраиваются в дорожную карту цифровизации.
Проектный офис состоит из руководителя проектного офиса, функционального и технического архитектора, руководителей проектов и рабочих групп от функциональных заказчиков и компаний-подрядчиков по отдельным проектам. Важнейшую роль в программе проектов играют функциональные эксперты компании, которые в период реализации должны уделять проектным задачам до 50% рабочего времени в определенные моменты проекта.
Единовременная реализация проектов по трансформации несет факторы риска: нарушение непрерывности бизнеса в силу большого количества одновременных изменений, неготовность компании к выделению необходимого объема ресурсов, недофинансирование проектов в связи с высокой нагрузкой на бюджет, недостаток опыта в реализации масштабных программ трансформации. Все это может привести к невозможности достижения поставленных целей в запланированный срок, поэтому реализацию программы трансформации целесообразно разделять на несколько календарных этапов.
Проектный офис состоит из руководителя проектного офиса, функционального и технического архитектора, руководителей проектов и рабочих групп от функциональных заказчиков и компаний-подрядчиков по отдельным проектам. Важнейшую роль в программе проектов играют функциональные эксперты компании, которые в период реализации должны уделять проектным задачам до 50 % рабочего времени в определенные моменты проекта
На первом этапе реализуются проекты, связанные с постановкой или актуализацией процессной модели бизнеса, направленные на обеспечение целостности системы управления с точки зрения процессов, регламентов, функционала подразделений и организационной структуры. А также работа идет по проектам, связанным с созданием целевой архитектуры информационной системы (функциональной, прикладной и технической), системы управления нормативно-справочной информацией, системы управления проектами.
Второй этап программы цифровизации, согласно комплексному решению «ITPS Бурение», начинается с процессов производственного планирования и учета, являющихся информационным базисом для всех последующих систем. Дальнейшее развитие принципов интегрированного планирования реализуется в проектах по обеспечивающим процессам: материально-техническому обеспечению, транспортно-логистическому обеспечению, техническому обслуживанию и ремонту оборудования.
Стандартную структуру бизнеса нефтесервисной компании, с точки зрения цифровой архитектуры, можно представить как набор активов по видам производственной деятельности, набор автоматизированных систем поддержки производства и технологии и набор систем управления бизнес-процессами компании. Все это связано между собой локальными и внешними сетями и телекоммуникациями.
Последующие этапы цифровизации включают в себя основные финансово-экономические и управленческие процессы, а также проекты по автоматизации MES уровня.
Очередность реализации программы проектов, очевидно, может отличаться в зависимости от специфики бизнеса и управленческой зрелости каждой конкретной компании.
Параллельно с разработкой отдельных модулей и методологических аспектов должны вестись проекты для подготовки единой ИТ инфраструктуры компании, которая обеспечит возможность пользователям полноценно и комфортно работать в информационной системе, осуществлять их централизованную поддержку по всем направлениям деятельности.
Стандартную структуру бизнеса нефтесервисной компании, с точки зрения цифровой архитектуры, можно представить как набор активов по видам производственной деятельности, набор автоматизированных систем поддержки производства и технологии и набор систем управления бизнес-процессами компании. Все это связано между собой локальными и внешними сетями и телекоммуникациями (рис. 1).
Параллельно с разработкой отдельных модулей и методологических аспектов должны вестись проекты для подготовки единой ИТ инфраструктуры компании, которая обеспечит возможность пользователям полноценно и комфортно работать в информационной системе, осуществлять их централизованную поддержку по всем направлениям деятельности.
Рис. 1
Функциональная матрица является практическим инструментом управления бизнес-процессами, на ее основе возможно систематически оценивать исполнение подразделениями установленного функционала, проектировать и внедрять изменения в управление бизнес-процессами, актуализировать внутренние нормативные документы по управляемым бизнес-процессам, искать области для их оптимизации и автоматизации, оценивать работу персонала и управлять развитием компетенций.
РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
На первоначальном этапе одним из важнейших проектов для последующей цифровой трансформации является проект создания единой модели бизнес-процессов. Он преследует следующие цели: описать взаимодействие подразделений при выполнении каждого бизнес-процесса; детально распределить функционал подразделений, регламентировать документооборот внутри компании, получить полную картину информационных потоков, провести анализ бизнес-процессов с целью их оптимизации, установить бизнес-требования для цифровизации всех бизнес-процессов компании.